360度测评

管理领域术语

360度测评是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下级三个方面进行全方位的评价。

基本信息

顾名思义，360度测评就是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下级三个方面进行全方位的评价。它是行为比较法的拓展应用，评价者更多，不仅仅局限于被评价者的上级。我们对党政领导干部进行的民主评议就是最典型的360度评价。

360测评价是一种综合性的测评方法，以数学计算和数理统计为工具，采取无记名填表的方式进行。将被测评人按岗位分组，将评价指标分解为若干项目，组织相关人员按测评表项目，对被测评人进行评价或交叉评价，每组人员一般由30人以上评价。评价结果进行数据汇总分析，最终提出对每个人的评价结果。它可消除由评价者主观因素对评价带来的偏差。

360度测评的长处就在于能恰当地反映被测评者的德行表现以及大家对被测评人表现出来的才能的认可，并且把定性评价工作用细化的指标进行量化分析，其结果可以进行排队比较。但其弱点是无法对被测评者的工作实绩进行评价，对被测评者内在的性格特点和潜在素质也无法测评出来。

360度测评是基于“群众的眼睛是雪亮的”和“要想人不知，除非己莫为”等社会公理发展起来的，同时应用了心理学的人格理论和数理统计理论。

基本做法

360度测评的程序是设定测评用表→分组→确定参加测评人员→动员→发表→回收→数据录入→出报告→反馈面谈。

设定测评用表是360度测评的基础。根据职位对被测评人的能力素质要求不同而设定不同的测评用表，不仅要确定评价项目或评价因素，还要确定各项目或要素的权重分值。一般从能力素质表现、品德修养表现、知识水平应用等方面来评价。

360度测评是一项面向全员进行大范围评价的严肃性工作，涉及人员多、面广，参加测评人员的基本情况、经历、所受教育程度及素质又不尽相同，而这些都将直接影响到360度测评工作的结果。一般采取将被测评人分组，同时进行测评。动员也是360度测评的一个必要环节，通过组织者有效的解说，使每个评价者都能理解评价工作，充分认识到360度测评的重要性和深远意义，自觉地参加这项工作，把自己对被测评人最真实的看法表现出来，使测评的结果能较为客观公平。

360度测评的核心技术在数据处理。首先针对单个评价者而言，每个评价项目有各自的项目得分、总分为所有项目的加权平均值；其次，针对所有评价者而言，每个评价项目都各自的平均值、标准差和变异系数。最后，还可进行T分数（类似于智商分数）转换，便于进行人员比较。可以说，360度评价大量使用了数理统计分析理论。

结果的解释和分析

360度测评的重点不在于数据统计，而在于分析。360度测评的原始数据按一个被测评人来说平均有上百个，统计指标至少有3项几十个数据，如何让这些死数据“活”起来，从中进行综合分析是测评工作的重点。以往的测评工作最终以得分的高低进行排序，这是远远不够的，通过对测评数据的统计分析，应帮助被测评者正确认识自我，提高自身素质与修养，为管理者提供选拔、晋升、薪酬、培训等HRM工作的量化依据，从而真正实现360度测评工作的价值。

第一、各项得分（平均值）

一般来说，总分反映出被评人的整体情况，但两个总分相近或一样被测评者，究竟哪一个更好呢？这要从他的“能力素质表现、品德修养表现、知识水平应用”各部分的得分情况来分析。一般来说，被测评者提职主要考虑其“能力素质和品德修养”表现的得分，通过细化后各测评项目得分（折算成百分制后的得分）的高低，找出被测评人的强项与弱项，优点和不足。这些分析为被测评者的选拔与任用及培养提供参考性依据。

第二、变异系数

360度测评中有一项很重要的统计指标，即变异系数指标。从统计学角度来讲，平均值反映的是数据的集中趋势，而变异系数则反映的是数据的离散程度，所以根据变异系数的高低，可以看出哪位被测评者的得分代表性更强，有很大的使用价值；哪些被测评者的得分代表性差，没有使用价值。但我们在测评中进行数理统计，不是纯数学研究，不能简单地划分哪些被测评者的得分能用，哪些被测评者的得分不能用，而是要将统计的纯数学意义引入到人才能力评价工作中来，为我们的才能评价工作服务。

从评价的角度讲，由于变异系数反映的是数据的离散程度，因而我们可以认为在中它实际代表的是各测评人对被测评人看法的差异，从另一角度看则代表了被测评者在团队中的形象。如果变异系数大，说明大家对该被测评人意见不一，有争议，同时也说明被测评人是一个优点突出、缺点也突出的人，看重其优点的打分高，看重缺点的打分低，造成变异系数高；相反，如果变异系数小，说明大家的意见比较一致（打分较接近）。但并不是说，变异系数越小越好，在变异系数小的情况下也要留心，需要与平均值结合起来分析。

变异系数小的情况下，如果平均值高，则认为该被测评人公认优秀；平均值居中，则不能一概而论地认为他/她表现平平，也可能其深藏不露，大家捉摸不透；平均值低，则大家公认不行。如果某人的得分很高，但其变异系数也很大，说明大家对他的看法褒贬不一，有争议，其得分的代表性较差，不能简单地认为他是好被测评者或较差被测评者，应重点剖析，尤其是从细项上进行分析，着重找出其存在的不足。

变异系数越高，说明大家的争议越大；变异系数越小，说明大家的争议越小。根据实际工作中的经验，变异系数高于 15%的应认真分析；低于 15%的，其得分的代表性好，测评人的意见较一致。在一个团队中，通过比较被测评者得分及变异系数的高低，结合实际考察情况，从中找出大家公认的好被测评者（得分高而变异系数小），进行奖励或提拔；对那些大家公认的不好的被测评者（得分低变异系数也小），要进行批评、帮助或必要的培训，甚至淘汰。

变异系数的大小与参加测评的人数有关，参加人多，则变异系数肯定要大一些，参加人少，变异系数要小一些，一个人评价，则没有差异，变异系数为0。当参加测评人数大于30人时，变异系数低于15%的，则可以认为大家的意见比较一致。

第三、T分布

360度测评工作是分组进行的，工作性质相近的被测评者放在同一组内。为保证数据的真实有效，我们组织与之工作联系较为密切的被测评者进行评价。虽然同一组内被测评者的工作性质相近，但有些被测评者跟某一个群体接触密切，而另一些被测评者则与另一个群体接触密切，这样就不得不将同一组内的被测评者拆分成两张或多张表，分别由与他们接触相密切的测评人进行评价。不同的表发放的对象（参加测评人员）是不同的，而不同的人掌握评分的标准尺度是不一样的。有的人宽容，打分偏高；有的人严厉，打分偏低。这种情况下，同一张表中各被测评人原始得分可以进行比较排序，但若把不同表的同一组人（如主任）放在一起作为一个团队，则不能直接将二者的原始分拿来进行比较，不能直接得出结论说得分高的就好，得分低的就不行。要想进行同组人比较，需要对原始分进行转换。人事测量中常用的转换模型是T分数转换。T分数是对原始分值的线性转换，它能消除测评中不同时间、不同层次、不同爱好等造成的误差，可用来直接比较。

T分数分布情况简称T分布，对人力资源管理有很大的参考价值。由于它将同一类人放在一起进行排队比较，因而可为提职、加薪、裁员等提供可靠依据。比如我们可以将排在前两名的进行培训，优先提升；也可以对排名在前10%的人进行加薪；也可以依据排序情况，将排在最后的人员进行换岗或辞退。因为大多数组织的HRM政策是与团队中被测评者的评价结果排序有关的，因而360度测评的T分布具有广阔的应用前景。

应注意的问题

由于360度测评结果的分析与应用基于测评表的打分情况，因此360度评价应注意的首要问题是必须保证测评数据的真实性和实用性，其次是不能把360度评价绝对化。

360度测评结果要受发动宣传效果、测评表的发放范围及参与测评人员的素质及好恶情感所影响，同时也受被测评人的性格及从事的工作所影响。另外，也要考虑到有些被测评者的个别行为仅有少数接触多的人知道，360度评价结果只能反映大家对被测评人总体面上的情况了解。所以，从客观上讲360度测评只能作为扩大对被测评者了解的途径与信息量，掌握员工在团队中的形象，必须把360度测评结果与人事测量和绩效评估结果共同考虑，而不能把360度测评绝对化。

360度测评可提供大量有用的信息，不仅为管理者提供信息，也为被测评人提供信息。360度测评结果不仅仅是管理者的资本，同样也是被测评人个人成长历程中的宝贵财富，将360度测评结果反馈给员工，指出短处，指明改进的方向，有利于员工的成长；另一方面，360度测评结果也为HRM各项工作提供依据，可以检查HRM过程中各项政策的有效性和正确性。因此，必须加强反馈与沟通，强化360度测评结果的应用，避免造成人们对测评不感兴趣，敷衍了事，使360度测评工作流于形式。

尤其需要注意的是，当360度测评结果与管理者心目中的情况不相符时，千万不要轻易地否决测评结果，要认真地思索一下。因为有些被测评者是擅长在领导面前表现的。在领导心目中的好员工，在团队中可能就是另一种样子。

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