3V商业模式

3V商业模式价值模型

3V商业模式是指3V商业模式价值模型，就是创造价值的系统逻辑。

模式介绍

3V商业模式是指3V商业模式价值模型。价值创造和实现是每个企业的落脚点，也应该成为商业模式设计的出发点和衡量标准。商业模式的本质就是创造价值的系统逻辑。

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。

现在商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。

发展简史

“商业模式”一词最早出现在1957年，正式作为一个独立领域引起研究者广泛关注是在1999年以后。

2003年之后，“商业模式”一词成为曝光率最高的热门术语之一，商业模式研究也逐渐成上升趋势，国内外学者纷纷提出各种的商业模式定义和构成体系。

各方研究者对商业模式的不同定义:

Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。

Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。

Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。

Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。

Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。

Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。

Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。

Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。

Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。

Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。

研究者采用的归纳法不同，考察商业模式的深度和广度不同导致对商业模式定义和构成体系描述的不同，根据研究的深度，商业模式经历了三阶段：

简单罗列阶段：横向列举关系，对各要素重要性不加区分

细节描述阶段：研究各要素详细含义及注意事项，具实践指导意义

网络建模阶段：各构成要素的地位和相互关系，以及对企业绩效之间的关系

网络建模阶段主要商业模式理论

以上国内外的商业模式研究主要有三大问题：

完整性：有的缺少重要元素，有的以偏概全；

清晰度：缺少商业模式创造过程的逻辑性，价值交付的逻辑不清晰。

可行性：商业模式既是战略，同时又是战略的实现！

既然商业模式本质是创造价值，那么，在模型的构建中，“价值”（Value）就是一个重要的模块。企业通过其产品和服务所能向消费者提供的价值被称为价值主张。企业必须要围绕价值主张构建价值传递的网络，使价值得以实现。所以，价值传递必须有效（Validity），以实现商业模式的成功（Victory）。

商业模式模型的三个模块“价值主张、价值传递及价值实现”，其对应的要求依次是“Value(价值)—— Validity（有效）——Victory（成功）”；在此，析易国际商业模式研究院将其称为3V模型。

创新商业模式关键的三个阶段：价值主张，价值传递,价值实现。

价值模型解读

价值主张

价值主张即建立在用户利益之上，以满足或解决客户的困扰所提供的价值。提炼差异化、精准的价值主张的思考路径来源于三个方面；

1.族群模式，并不是以往理解的目标人群，传统目标人群理论，强调通过人口特征的细分，如对收入水平、年龄特征、消费需求等要素进行综合的分析，从而为企业的目标人群进行定位，核心是要建立企业与消费者之间的关系；而族群模式把企业作为一种支持的平台，聚焦于去建立消费者与消费者之间的关系。族群消费重在建立一个群体，具有趋同的价值观、消费偏好及生活方式的群体，让这个平台中的消费者形成互动、沟通，建立品牌的良好口碑，从而因彰显某种个性或特质，引导消费。

2.产品模式，消费者要的不仅仅是产品或服务所带来的功能利益，根据马斯洛需求理论，在新经济时代下，需要更高层级的利益需求，且越向上的需求溢价空间越高，通过虚实战略提升产品或服务的附加值。

3.伙伴模式，为了提供给客户某种价值主张，提高良好的认同感和体验感，需要与哪些伙伴合作，与这些伙伴合作的方式是什么，实现共赢。

价值传递

价值传递是指终端消费者接收到产品或服务及价值主张的方式、途径，及如何与终端消费者建立可持续、可积累、可增值的长期消费关系。设计价值传递的思考路径来源于三个方面；

1.渠道模式，产品或服务通过哪些渠道的投入产出比较高，什么样的模式能够迅速构建销售网络，占领市场份额。

2.沟通模式，通过什么方式向终端消费者传递价值主张，最易被接收到，被记住，被传播。

3.客户模式，通过什么方式紧紧地黏住终端使用者，与其建立长久忠诚的消费关系。

价值实现

价值实现包括如何控制和降低成本，创造更多的盈利点和盈利方式，并设置防止竞争对手模仿、跟进和超越的壁垒，始终保持领先地位。

1.成本模式，哪些成本是本行业被认为是理所当然应该投入的，是否可以剔除掉，或吸引大量消费者，或提高知名度，或颠覆行业秩序，梳理哪些是固定成本，哪些是可变成本，如何控制成本。

2.盈利模式，设计企业从谁的身上盈利（盈利源）；企业从哪些方面能够盈利（盈利点），要尽量设计更多的盈利点；同时策划企业的盈利方式，是先收费再消费，是先体验再收费，还是同步进行等，最好能够拥有平稳的现金流。

3.壁垒模式，从前是因为企业有什么资源或能力才去做一件相关的事业，而现在应该是因为企业有一些关键资源或能力，所以只有自身能够做这个事业，而其他竞争对手无法去复制，要设计这样的关键资源和核心能力以作为竞争壁垒，始终成为消费者心中的第一或唯一。