伙伴关系管理将不同的实体相互链接起来，允许它们管理线索分发、服务请求、渠道以及营销费用。它允许您提供集中式服务。
概念
（Partner Relationship Management,PRM）
这是
CRM系统的销售、营销、客户服务以及其它企业业务功能向合作伙伴的延伸，它可以促进更具合作性的渠道伙伴关系。
三个内容
利益关系管理
利益关系是伙伴关系的基础，没有利益关系，也就不可能建立伙伴关系。其标准要求如下：必须强化合作意识和合作精神的教育培训，让每一个员工从自身利益和企业整体利益的高度出发，形成对内、对外的合作意识和合作精神。必须定期对自己所拥有的合作资源——支点资源进行清算，并制订支点资源的发展积累规划，以有计划地培置提升对外合作，整合合作伙伴资源的能力。在合作谋划之前，必须充分考虑合作伙伴的具体利益要求，并站在对方的立场上，思考建立和巩固这种伙伴关系的作用和意义。在合作过程之中，必须严格遵守合作协议，并避免斤斤计较于不关根本利益的小利，以表现自身的合作诚意和决心。在合作发生矛盾时，必须主动从对方的立场上思考检查自身的行为，是否因为自己行为的不当而造成了对对方利益的损害。必须健全完善合作实施行为规范，并通过合作实施行为规范的完整贯彻，保障合作双方的公平合理利益。必须定期检查分析合作实施过程，在努力保障合作伙伴利益的同时，是否能保证合作总体利益的最大化，而不是短期利益最大化。必须定期检查合作意识和合作精神的贯彻落实情况，清理、清除妨碍合作的行为，查处妨碍合作的事件，以稳固和提升全体员工合作意识和合作精神。
情理关系管理
企业之间的合作关系，是由人与人之间的合作关系体现的。情理关系也就是把利益关系置于情理联系之中。凡事用情理自我审定，超越情理，尽管合法但伤害合作伙伴的事也不能为之。这也就要求：
在合作关系的建立和维护上，必须避免处处以法律关系为调节合作利益关系的准绳，而仅仅以法律为最后底线，更不能经常把权利、义务挂在嘴边。在合作关系结成之前和合作实施过程中，必须事事用情理来评判，以通过情理关系的建立和维护来深化和巩固合作的利益关系。
情感关系管理
合作关系也就是人与人之间的关系，情感是纽带，是粘合剂。情感关系管理就是让合作的双方相互尊重、相互信任、相互理解，把合作伙伴的利益和需要置于自己思考的范围之内。结成了情感关系，合作双方也就不再会患得患失，斤斤计较于利益关系上的一时一事之得失。这也就要求：
尊重合作伙伴代表的人格，理解对方的处境，在诚实守信之外，给予对方以更多的关怀。经常进行情感联络，询问了解对方在合作协议实施过程中所存在的困难和问题，并共同讨论应对办法。
关系管理
在新经济时代，成功的企业往往是那些善于与许多企业伙伴进行合作的企业，这些企业伙伴构成了该公司的合作性网络。许多
跨国公司已经从自己的合作性网络中受益很多，中国的
TCL、
海尔、
娃哈哈、
养生堂等企业也正积极编织自己的合作性网络。
合作伙伴
按照《电子化企业经理人手册》（Executive’s Guide to E-Business）一书作者的看法，这种合作性网络包括以下六种形式的合作伙伴：
战略性服务伙伴
（Strategic Service Partner）：战略性服务伙伴为企业提供了
外包的业务流程。举例来说，许多
超市与自己的战略性服务伙伴——专业厂商签约，以
OEM的方式通过合作来开发出全国性品牌（National Brand）的私有品牌（Private Label）产品（许多全国性品牌经常利用多余产能为私有品牌生产商品）。
非战略性服务伙伴
（Non-strategic Service Partner）：非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括
会计、财务、
人力资源、
间接采购和差旅事宜等。
附加价值供应商
（Value-added Supplier）：附加价值供应商可针对特定顾客的
需求，提供定制化（或新装配好）的零件或
半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务，
IBM是典型的附加价值供应商。
商品供应商
（Commodity Supplier）：商品供应商为企业提供基本的元件和半成品。许多供应商认为
互联网是一种威胁，因为顾客只要轻按鼠标便可找到价格最低的商品供应商。
网络运营伙伴
（Network Operations Partner）：网络运营伙伴能够为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结性、标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。
应用服务供应商
企业应该发展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大
决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。在发展业务伙伴上，
思科系统是个不错的例子。思科通过以网络为基础的管理系统与业务伙伴进行合作。借助于“合作专业分工”（Co-specialization）的方式，该公司首先把原本互不相关的资源、技术和知识进行了
整合；之后，思科把重心放到了少数
核心技术和活动上，而把制造和其他业务功能留给了其业务伙伴。思科的经验还表明：合作性网络应以信息分享、高度合作及互相信赖等合作关系为基础。
建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。
随着合伙关系日益密切，业务伙伴们也会更加依赖彼此之间信息的互通有无。这种相互依赖导致了
竞争环境的重大转变——从以制造商为基础的竞争，转变成“以合作性网络为基础”（Collaborative Network-based）的竞争，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系竞争力。
处于领导地位的企业常常在合作性网络上有极为创新的做法，
戴尔和
宝洁便是两个典型的案例。
戴尔电脑采取的是迅速回应顾客订单并且交货的策略，它依赖供应商来组装电脑，供应商能准时把零部件交给戴尔电脑。“我们已为
大客户拟定了快速运输计划——在收到订单的48小时内，我们就可以把电脑送到顾客手中。”
迈克尔·戴尔（
Michael Dell）如是说。实际上，各种信息通过合作网络自由传递是戴尔电脑的策略核心。宝洁公司则在
供应链管理上已经达到炉火纯青的境界，公司与供应商合作开发出的
业务计划和营运方法可以使整个
供应链减少不必要的工作。宝洁公司估计，由于整个价值链的效率在提高，宝洁每年在零售顾客上所省下的金额高达数百万美元。
网络关系
美国著名学者马汀·戴斯（Martin Deise）、康若德·诺威可（Conrad Nowikow）、派翠克·金恩（Patrick King）及艾咪·莱特（Amy Wright）共同提出了三种合作性网络关系：以
大宗商品为基础的关系（Commodity-based）、策略性关系和面对市场的关系（Market- facing）。
大宗商品基础关系
以大宗商品为基础的关系是指公司与提供商品的供应商所建立起来的关系，这些商品可用来当作营运相关品（Operating Inputs）或基本的制造相关品（Manufacturing Inputs）。企业往往以
成本和服务为选择供应商的基础，同时也会考虑到可获得性及运输的距离。在商品物料的计划和采购上，供应商逐渐运用“供应商管理库存系统”（Vendor-managed Inventory，简称为
VMI）来负责管理顾客的库存。VMI是以掌握
零售商销售资料和
库存量来作为
市场需求预测和库存补货的一种解决方法。供应商可根据销售资料来获得
消费需求的信息并据此提出更为有效的计划，可以更迅速地对市场变化和消费者需求做出回应。因此，VMI可用于降低库存量、改善
库存周转率，维持最佳库存量。企业与其主要的供应商分享对需求的
预测、目前的库存水准及后勤运输方面的信息。此类信息可让供应商决定何时补货，何时寄出运输单据。因此，“供应商管理库存系统”有助于降低周期时间、仓库管理员的人数，以及
仓储成本，同时还能改善精确性。
策略性关系
策略性关系是指与那些供应非大宗商品的生产或运输企业建立起合伙关系。比如，在专利晶片的供应上，
英特尔是IBM的策略性伙伴；
联邦快递是网络花店“花萼与花冠” （Calyx & Corolla）的策略性伙伴，因为该花店的业务有赖于联邦快递的表现；AC尼尔森市调公司（
AC Nielsen）是
卡夫食品（Kraft Foods）的策略伙伴，它能为卡夫提供早期的营销数据，从而使卡夫食品能迅速地回应市场的趋势。
面对市场的关系
面对市场的关系是指各企业之间进行密切合作，或者成为同盟中的一分子，以共同推出产品和服务。例如，一些有关医院业务的供应商可以联合成立一个网站，以方便医院的采购人员向它们采购医疗用品。