专门技术战略

在专门技术领域取得控制地位

专门技术战略是德鲁克概括的三种生态位置战略中的第二种。简单概括就是在专门技术领域取得控制地位。与收费站战略比较，采用专门技术战略的市场会更广阔，然而仍然是比较独特的，而这种市场往往是通过在早期开发出高技术而获得的。

要点

德鲁克将专门技术战略概括为三个要点。

第一个要点是，要在新产业、新市场或新趋势的发展早期进行系统的研究和调查来寻找到专门技术的机遇，必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势开始之时行动。

第二个要点是，专门技术适当位置的确需要独有的、与众不同的技术。早期的汽车先驱无一例外都是机械师。他们知道机械原理，了解金属和发动机，但是对电气却是门外汉，这就为博斯公司提供了发挥的余地。贝德克尔同时代也有许多其他出版商想到要出版旅游书籍，但是，出版指南书需要收集实地的大量详细信息，需要不断的调查，需要聘请其他领域的旅游评审员。而贝德克尔在此前曾考虑搞旅游服务，所以具备这方面的条件。因此，也可以说，使自己占有专门技术位置的企业不可能受到客户或供应商的威胁。他们都不会真正想涉足自己一无所知的领域。

第三个要点是，占据专门技术适当位置的企业必须不断提高自己的技术、必须保持领先地位、必须不断自己淘汰自己。早期的汽车公司曾抱怨丹顿的戴尔科和斯图加特的博斯总是使他们陷于窘境。这两家公司生产的照明系统远远超出了普通的汽车，超出了当时汽车厂商们认为的顾客的需求和渴望，甚至是支付的水平，而且常常使汽车厂商不知如何装配。

劣势

虽然专门技术适当位置有其独特的优势，但也有严重的不足。

首先，占据这个位置的厂商为了保持它们的控制地位，不得不学会不偏不倚，直接专注于它们的狭窄专业领域。在早期，飞机的电子系统与汽车的电子系统并无多大差别，然而汽车电气厂商——戴尔科、博斯和莱卡斯——都不是飞机电子系统方面的领导者。他们甚至看都没有看到这个领域的发展潜力，根本没有进入该领域的企图。

其次，占据专门技术适当位置的厂商通常依赖他人把产品或服务推向市场，成为别人的附属品。在石油危机以前，AO史密斯在汽车车身制造方面的业务一直很红火。后来，美国汽车厂商开始转向无车架的汽车。这些汽车虽然比有车架的汽车贵很多，但是它们重量轻，耗油少。AO史密斯对此逆向趋势无能为力。

最后，占据专门技术适当位置的厂商的最大危险是专门技术不再专门，而变得非常普及。

运用

以汽车工业为例，很多人都知道许多著名的汽车厂商的名称，但是很少有人知道为这些汽车公司供应电力和照明系统设备的公司。几十年来，美国客车的每一个车架都是密尔沃基的AO史密斯公司生产的。美国汽车业所用的每一个汽车制动器都出自Bendix公司。德国的博斯公司早在第一次世界大战时就已经成为两家德国汽车先驱——奔驰和戴姆勒的伙伴。该公司的电力系统在二战后成为豪华汽车的专用品。这些专门技术使这些公司在它们所处的领域遥遥领先，其他人很难与之抗衡。

此外，专门技术的范围并不局限于生产领域。从20世纪60年代起，一些私营贸易企业在奥地利的维也纳建立了“以物易物”即“易货贸易”的小市场，从发展中国家取得进口商品换取发达国家出口机械设备、医药等。这也应算作一种专门技术。更早以前，一个富有创业精神的德国人贝德克尔出版了一种新的书籍—— 旅游指南，时至今日仍被称为“贝德克尔旅行指南”（Baedeler），这也是一种专门技术。在贝德克尔之前也有许多旅游书，但是它们仅限于介绍文化方面的知识——教会、景点等，而实用的具体细节——如旅馆、马车租金、距离和合适的小费数量等，人们不易了解到。一旦贝德克尔了解了旅行者需要什么信息，如何获得这些信息，以及如何展示（出版的形式仍是许多指南书效仿的方式），任何人再重复他的投资，建立一个竞争机构就会得不偿失。

德鲁克告诉我们，与所有生态适当位置一样，专门技术适当位置都是有局限性的，无论是在范围，还是在时间上。在生物学上，占据每一个生态适当位置的物种都不能轻易地适应外界环境的一丁点变化。但是除了这些局限外，专门技术适当位置是一个非常有优点的位置。在快速扩张的新技术、新产业或市场中，它大概是最具优势的战略。一旦获得这个位置，并正确维护，专门技术适当位置可以防止竞争，不必担心会有人试图插足进来，至少在市场发生大变化以前不会。在新技术、新产业或新市场中，专门技术战略的成功机遇最佳，失败风险也最小。

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