中村邦夫

日本松下集团前会长

中村邦夫（？-2022年11月28日），男，2000年4月就任松下电器产业株式会社社长，2006年6月就任会长。

人物生平

2000年，就任松下电器产业株式会社社长以后，对松下集团的体制进行了大刀阔斧的改革，称为“中村变法”，挽救了松下集团进入21世纪之后遇到的危机。　

2002年4月，中村邦夫给约17000人（其中包括2002年3月响应公司提前退休政策的约4000人）的已退休职工发信，解释并说明了这一改革的方案。通过反复不断地说服，到同年6月15日，公司回收了过半数的同意书。

2022年11月28日，中村邦夫因肺炎逝世，享年83岁。

中村变法

事业部制改革　

松下的社长中村邦夫上任不久，就提出要对松下进行彻底的改革。经过不到半年的策划和研讨，于2000年底提出了改革方案。松下先后分2步实施了以制造部门为中心的事业部制的改革。　

第一步是削减管理阶层，实现向扁平化网络式组织的转型。其具体措施是2001年4月首先开始总公司的改革，总公司将“公司战略本社”和“业务服务部门”的职能明确分开。前者主要承担松下全球性业务的战略决策，以及业绩考核和财务监督的职能；后者主要是从提高生产效率、服务范围和质量等角度，集中承担公司整体的服务职能，并对全球各分公司、关连公司提供有关援助。　

从2001年度开始，总公司废除了原有的部、课体制，使松下总公司战略本部的管理层由原有的6个减少到4个。此外，为了配合管理层的减少，开始裁减总公司的管理人员，将原有的1500人裁员到700人，并预计到2003年末将减少到500人。　

在对总公司的结构进行调整的同时，为了实现整体组织结构的彻底转型，松下对原有的事业部进行了一系列的过渡性改革。比如，将业务重复、零散的事业部整合为一个大的事业部，从而减少资源浪费；将原有9个事业部整合为2个大事业部，促进了人才、物质、信息的顺利交流。　

第二步是从2002年度开始恢复企业活力的改革，推出了组织重构战略决策。松下为实现企业整体价值的最大化，彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，以及加强其经营主导地位和参与权，提高整个企业对外部环境变化的反应速度和企业整体运行的效率。　

松下在废除事业部制的同时，将制造工厂分离出来成立生产中心，并采用独立核算的方式承包不同产品的生产业务。各个分公司或关连公司，通过比较各生产中心提出的生产条件，将生产业务交给其中一家。这一改革有利于几个生产中心相互竞争，降低生产成本，提高效益。这也促使松下的各个分公司或关连公司，提高自身的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益，从而为生产中心提供有吸引力的条件。总而言之，这一新的组织结构促使公司和工厂双方都必须去了解和分析消费者的情况，投身于竞争机制。　

从“推式”到“拉式”　

日本家电量贩店的销售人员，大多数是由制造企业的销售公司派遣。其派遣销售人员目的在于，向顾客推销自己产品的性能。在过去的几年，这种销售方式几乎被所有的日本家电制造商所采用。这种家电的销售体制是以人海战术为基础，被称之为“推式”销售体制。松下的强项之一是拥有压倒其他任何竞争对手的人力和物力资源优势。松下非常擅长这种在店头直接说明和推销自己公司产品的性能，并适时给以折扣的销售战略方式。而竞争者索尼因为其薄弱的营业销售网，从未超过松下的市场份额。　

基于市场环境的变化，松下原有的通过派遣大量销售人员来确保其销售能力的销售体制已不再具有明显优势。相反在劳动力成本非常高的日本，这个销售体制给企业带来的负担越来越沉重。因此，为了重建21世纪型的高速、低成本的营销体制，实现向“拉式”体制的大转型，松下于2001年3月对其日本本土的家电销售体制进行改革。

　首先，作为对家电流通改革的一个环节，松下将多层次分散的销售渠道重组为一个新的营销体制。其具体内容是根据品牌的不同，重新设置了2个营销本部，即“National营销本部”和“Panasonic营销本部”，并且分别开始与一部分大型量贩店直接签约进行供货交易。松下将全国28个地区性销售公司整合为一个，并对剩余员工裁员。　

其次，在销售管理上，由原有的事业部各自持有库存的方式，改为2个营销本部或销售公司将产品买断的形式。这样一来，集中了营销部门的权限和责任，有利于产品销售接近市场需求。并计划在3年内将上述机构中与销售有关的人员减少20%，裁员约5000人。　

流通渠道的重构，使松下实现了真正根据消费者的需求进行开发和生产，做到了生产与市场相结合。通过一年的初步裁员，2001年度的营销成本有了明显的降低。其中流通部门和市场部门的成本分别降低了约550亿日元、300亿日元。松下将其中的约600亿日元用于加强广告宣传力度，以树立品牌形象和提高品牌效应。　

工资制度改革　

在经济高速成长期，松下以“全员经营”为理念，提出原则上实现全国所有工厂具有统一劳动条件。这一“人本主义”经营理念的具体表现为：尽可能实行统一的工资制度，工资水准比其他公司的地方工厂要高出10~20%。中村邦夫上任2个月后，开始对历来神圣不可侵犯“人本主义”进行改革，正式引进了“地域限定职员”的制度。　

引进这一制度的原因，一方面是地方工厂的工人有这个需求。由于改革需要，许多工厂可能会迁移。但是，在考虑到家庭因素或生活习惯，很多工人不希望调离它方。成为地域限定职员之后，有利于工人的长期计划。同时，公司与职员必须为维持工厂的生存而共同承担一定的风险。双方协议，按照当地的生活水准，公司对地域限定职员工资下调10~20%。

　另一个目的，是使松下各地工厂的职工工资待遇，与其他竞争者基本拉平，降低成本。截至2002年11月，松下有三分之一的人员签定了地域限定职员协约。导入这一制度，松下在工资费用上每年可以压缩约230亿日元。　

此外，松下在2001年末建立了新的福利年金制度。松下独有的福利年金制度是创始人松下幸之助，其内容是在退休时，退休金的一部分（原则上是退休金的一半以内，上限为1800万元）储存在公司，而公司支付一定的利息。松下的利息率远远高于一般银行的水平，曾经一度达到10%左右，而一般银行的利率低于1%。根据这一福利年金制度，松下每年支付的费用超过100亿日元，给企业造成了严重的负担。　

新制度将退休金的利息由原来的7.5~10%降为3.5%。并且，对于已退休的职员也提出了将降低其年金的改革方案。2002年4月，中村邦夫给约17000人（其中包括2002年3月响应公司提前退休政策的约4000人）的已退休职工发信，解释并说明了这一改革的方案。通过反复不断地说服，到同年6月15日，公司回收了过半数的同意书。这些充分显示出中村邦夫的决心和魄力。　

经过一系列的组织重构，松下重新设计了权、责、利分明的组织结构，迅速扭转以前的不利局面，并预期在2003年的决算中扭亏为盈。

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