产出控制是指对企业战略活动结果的控制，如对质量、成本和性能等指标的控制。
作用
产出控制基于对定量数据的测定、如销售额、财务或生产记录等。这两类控制是不能相互代替的。产出控制用来提供工：作成绩的证明，但是当工作成绩已众所周知而需要用个人观察的方法来提高效率时，就应该进行行为控制。在确定大型、复杂的组织以及这些组织内部主要的下属单位的工作成绩时，最常使用产出控制。它可以使一个组织能将其工作成绩与其它组织的工作成绩相比较，也可以比较其内部各下属单位的工作成绩。
主要机制
产出控制在控制工作中，控制的程序是：设立目标、衡量偏差、纠正偏差。设立目标主要有：衡量效率、质量、创新和对顾客反馈的目标，还包括一些产出业绩标准。管理者用来评估产出或业绩的三种主要机制是：财务标准、组织目标和运营预算。
业绩的财务标准
高层管理者最关心整个组织的业绩，使用各种财务标准衡量组织的业绩。最常用的标准有：利润率、现金比率、杠杆比率和周转率。
(1)利润率
利润率是衡量管理者使用组织资源创造利润的效率，具体包括以下两个指标：
·
投资收益率(return on investment，ROI)——税前净利润除以企业的全部资产——是最常用的财务业绩标准，因为它可以使企业的管理者将本企业的业绩与另一个企业的业绩进行比较。管理者可以利用ROI来评估组织的竞争优势。
投资收益率反映投资的收益能力。当该比率明显低于公司
净资产收益率时，说明其对外投资是失败的，应改善对外投资结构和投资项目；而当该比率远高于一般企业净资产收益率时，则存在操纵利润的嫌疑，应进一步分析各项收益的合理性。
·销售毛利(gross profit margin)是产品销售收入与产品生产使用资源成本之间的差额。这种考核为管理者提供了有关组织利用资源的效率，以及产品对顾客吸引程度的信息。它还为管理者提供了一种评估组织在构建竞争优势方面做得如何的方法。
销售毛利是相对于净利而言的，销售毛利简单地说就是销售收入减去产品成本(只包括产品的材料成本、人工成本和制造费用)的部分；例如：100元购入，200元卖出，毛利就是100元。
(2)现金比率
现金比率是衡量管理者在组织资源支付短期到期债务方面做得如何，具体指标包括：
·流动比率(current ratio)是指流动资产除以流动负债。告诉管理者，他们是否拥有满足短期债主清偿要求的可使用资源。
流动比率可以反映短期偿债能力。公司能否偿还短期债务，要看有多少债务，以及有多少可以变现偿债的资产。流动资产越多，短期债务越少，则偿债能力越强。如果用流动资产偿还全部流动负债，公司剩余的是营运资金(流动资产一流动负债=营运资金)。营运资金越多，说明不能偿还的风险越小。因此，营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。但是，营运资金是流动资产与流动负债之差，是个绝对数，如果公司之间规模相差很大，绝对数相比的意义很有限。而流动比率是流动资产和流动负债的比值，是个相对数，排除了公司规模不同的影响，更适合公司间以及本公司不同历史时期的比较。
·速动比率，又称“酸性测验比率”(Acid—testRatio)，是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。说明企业在不出售存货的情况下，满足清偿要求的能力。
如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。在流动资产中有价证券一般可以立刻在证券市场上出售，转化为现金，应收账款，应收票据，预付账款等项目，可以在短时期内变现，而存货、待摊费用等项目变现时间较长，特别是存货很可能发生积压，滞销、残次、冷背等情况，其流动性较差，因此流动比率较高的企业，并不一定偿还短期债务的能力很强，而速动比率就避免了这种情况的发生。
(3)财务杠杆比率
财务杠杆比率指反映公司通过债务筹资的比率。它涉及公司从外部筹措到的资金对本公司股东每股收益所产生的影响，即如果股东每股收益的百分数超过扣除利息的税前变化的百分数，则表明筹资是有益的；反之，则表明公司的管理是欠佳的。如果企业负债多于股权，那么它的杠杆率就高。当盈利不能弥补债务利息时，就可能出现债务危机。包括长期偿还比率和资产负债。
·长期偿还比率。衡量企业偿付财务费用的能力，当企业的盈利不足以偿付财务费用，也就是该比率小于1的时候，理论上，组织已无法偿付债务。
·
资产负债率。资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系。
资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。
(4)周转率
周转率提供了衡量管理者使用组织资源创造价值能力的标准。
·平均库存：为正常营运情况下，每日所应具备的库存的平均水平。一般以周/两周/月来计算。
·
库存周转率：是在一定的经营时期内，库存周转的总次数。
存货周转率衡量管理者周转存货的效率，以便不必维持过多的存货。
·平均收账率：平均收账率提供管理者从顾客那里获取营业收入、支付经营开支效率如何的信息。
业绩财务标准的客观性，是为何有如此多的管理者喜欢用它们来评估组织效果和效率的原因。当组织不能实现诸如ROI、营业收入或股票价格目标等业绩标准时，管理者知道，他们必须采取纠正措施。因此财务控制告诉管理者一家公司何时必须重组，何时需要出售事业部和退出经营，或是何时应重新考虑公司战略。
尽管财务信息是一种重要的产出控制，但是财务信息本身并不能为管理者提供所需的有关竞争优势四个组成因素的全部信息。财务结果告诉管理者已经做出决定的结果，但不能提供如何发现构筑未来竞争优势新机会的信息。为了鼓励未来导向的氛围，高层管理者必须确定组织目标，激励中层管理者和基层管理者获得突出的业绩、质量、创新和顾客响应度。
组织目标
组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“
列车时刻表”。是组织争取达到的一种未来状态，它是开展各项组织活动的依据和动力。每一个社会组织，都有自己预期的目的或结果，它代表着一个组织的方向和未来。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织阶段需要到达的目的地。组织目标主要有以下几个层次的目标：
·职能层次目标。主要包括企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力，关于创新和技术进步、生产率、物质和财力资源的有效利用等方面的目标。
·业务层次目标。主要包括改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境，制定主管人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度等目标。
·公司层次目标。主要包括为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值，关于市场地位、利润率、社会责任等方面的目标。
产出控制在组织的所有层级上都得到了应用。根据每个层次的目标的要求，作为产出控制的主要标准。
运营预算
当每个层级的管理者确定了需要实现的目标，建立产出控制系统的下一个步骤就是，制定控制管理者和员工如何实现这些目标的运营预算。
运营预算是描述经理打算如何有效地利用资源实现组织目标的蓝图。典型的情况是，某个层级的经理给下属经理分配一定数量的资源来生产产品和服务。然后，他们评估自己执行预算和最佳利用所获得资源的能力。例如，
通用电气公司洗衣机事业部的经理获得一笔5000万美元的预算，用于开发和销售一条新的洗衣机产品线。他们必须决定分给每个职能部门——研发、工程开发和销售等——多少资金，以便获得最大营业收入和利润。
大型组织往往将每个事业部作为一个单独的或独立的责任中心。然后，公司经理评价每个事业部对公司业绩的贡献。事业部经理获得一笔固定的预算资源，公司或者根据他们利用这些资源所生产的产品或服务的数量(成本或费用预算法)，或者根据他们使源自产品或服务的销售收益最大化(收益预算法)，或者根据产品和服务销售产生的收益与制造这些产品和服务预算成本之间的差额(利润预算法)，来评价事业部经理。日本公司使用经营预算和挑战性目标，提高了效率，在这个方面具有指导意义。
总之，三项标准——目标的财务标准、挑战性的目标和业绩目标、合理的运营预算——都是有效产出控制必不可少的要素。大多数组织都开发了复杂的产出控制系统，使所有层级的经理可以根据需要精确记录组织业绩，以便他们可以快速采取纠正行动。产出控制是管理的必不可少部分。