人力资本运营

运营方式

人力资本运营是指一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增值的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。

内涵阶段

理论内涵

人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。

人力资本运营的研究机构主要分几类，一类为国有研究机构（如社科院），一类为中外合资研究机构（如伯特咨询），第三类为国外研究机构（如SHRM）；相比而言，国有研究机构更具学术性，中外合资研究机构更务实，而国外研究机构则更着眼未来。

必经阶段

第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。

第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。

第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置，激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。人口规律是人口过程内部的、本质的、必然的联系。它反映了一定生产方式下人口状态的根本特征。人口是一个具有许多规定和关系的丰富的总体，因此，人口规律也不止一个。如制约人口自然变动的有人口再生产规律，人口职业构成变动规律等等。但在每一种生产方式下，只有一种是起支配作用的主要规律。

运营方法

培训提高技能

教育提供充分的人才储备，但普通教育需要一个相应的周期，且知识体系和教育机构滞后，难以适应日新月异的蓬勃发展和知识更新换代。所以社会便应运而产生了众多“短、平、快”的社会培训机构，它们往往能立足中国现状，博采世界管理精华，利用现代最新科技，向管理者传播优秀管理思想和先进管理技能，提供实用可行的管理经营方式。这对于企业人力资源素质的提高，技能的丰富起到了充电器的作用。对于企业组织建立持久的竞争优势，是必要条件。

1、公司招募的人员一定年限汇总，最佳为两年（时间年数短在人员调动方面对员工的情绪影响波动不大）

2、两批人员所受培训课程相似

改革人才流动

在新的环境下国有企业应该采取应岗配人和知人善任的用人机制。要改变以前的行政任命为公开的招聘上岗，建立由企业管理层共同确定的符合企业内外各方面利益、且得到员工一致认同的企业战略目标及规划，从而建立以招聘录用、考核评估、提拔晋升以及人力资本开发各部分有机结合的管理系统。改革过去国有企业大锅饭的传统，使分配和投资向优秀的技术、管理及其他方面人力资源倾斜。企业鼓励员工在真诚合作和责任承诺的基础上展开竞争，使企业成为吸引人力资本和凝聚人力资本的机构，努力创造一个让人才托颖而出的环境，充分体现人力资本的自我价值。2、对于两批人员综合分析人员素质、能力重新分配工作岗位。

原因：

1、a批人员中的优秀人员综合评价也许和b批中的中等相当但是特别是对待新建公司无形中是一种对人与物的浪费，对于一线二线岗位最大限度利用可利用的资源实现人才的集约综合选拔。

2、由于人员是两年内的综合公司在对于两批人员的培训方面所付出的代价相对较低，更有利于优秀员工得到更好的培训使人员得到相应的管理、技术培训。

科学激励机制

人力资本激励机制的建立原则应是：经营者收入和权利与业绩相挂钩，采取经济激励与精神激励相结合的方法。

1.经济激励主要包括报酬激励、职位消费激励。报酬激励的设计应当把绩效评估作为经理人员报酬的主要依据。必须转变观念，承认经营者人力资本价值及对企业发展的重要意义，提高经营者的收入水平，优化报酬结构，建立以会计盈利为基础的短期激励和以市场价值为基础的长期激励相结合的报酬制度，实现报酬的形式多元化，如固定工资、奖金、股票、股票期权、退休金、福利和补贴等。特别是要增加专业型人力资本的产权激励，让其有一种“主人翁”的精神状态投入到企业资产增值的经营中去。

2.精神激励主要包括:岗位责任制、人力资本地位激励和企业文化激励。

(1)科学的责任制对明确责、权、利关系，调动人力资本的积极性，建立有效的激励和约束机制有着十分重要的作用。要变以前的因人设岗和因人论责为以岗招人和因岗论责，实现科学定岗的良性循环，使人力资本真正只对其岗位负责，对其经营的国有资产保值增值负责，而不是对政府负责，对上级负责，通过绩效评估以责定资。这样，国有企业的人力资本所有者才能各尽其能，加强和重视管理。

(2)人力资本的社会地位主要是指由经营地位、政府地位、职业地位等构成。提高社会地位也是国有企业专有型人力资本所追求的目标之一。因此采取种种措施，提高经营者的社会地位，使社会地位在专有型人力资本的效用函数中发挥作用。比如说，实行CEO制度，CEO不仅拥有总经理的全部权利，而且拥有董事长的百分之四五十的权利，这样企业的重大决策就由CEO决定。

(3)企业文化是企业在长期的发展过程中形成的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。外国企业在对人力资本的激励上把企业文化激励看的很重要，也就是说人们必须在观念上认同人力资本，承认人与人之间存在能力的差异，而能力差异导致分工差异，分工差异导致收入方式的差异以及收入水平的差异，正是在这些差异当中，才更加体现了人力资本的重要地位和作用。

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