价值分析方法

管理学术语

价值分析方法就是通过认知和评价社会现象的价值属性,揭示、批判或确证一定社会价值或理想的方法。法律作为调整社会生活的规范体系，从终极的意义上说，它的存在本身并不是目的,而是实现一定价值的手段。也就是说，社会中所有的立法和司法活动都是一种进行价值选择的活动。

两者区别

标题说价值分析方法，但是内容是价值链分析方法。二者不是一个问题。

定义

为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要（Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。

中节点

价值链中节点企业之间关系的协调基础。公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。而如何管理和控制价值链中各公司之间所发生的相互依赖的作业以及节点企业之间的资金往来等两类问题就成为协调节点企业之间关系的关键。管理手段与价值链中各节点企业之间的合作关系（如合并的、系列的还是互惠的关系）以及这些公司所从事作业的不确定性有关。

协调手段

一般地，我们用行政命令作为主要手段协调公司内部的关系。然而，价值链中的各个公司相互独立，无法用正式权威的行政机制对其相互之间的关系进行协调。 Gulati和Singh （1998）认为，采用激励机制、标准操作程序、争端解决过程和非市场计价系统等手段对企业进行激励、监督甚至适当的命令，可以达到协调、管理和控制价值链中各节点企业之间关系的目的。

企业关系

要协调价值链中各节点企业的关系，就必须对价值链中企业之间的有关信息进行共享和沟通，从而使价值链中的企业全面快速了解和掌握价值链中其他联盟企业所发生的有关作业，并对这些作业从“价值”的角度重新进行串联，有效地安排作业。而协调的过程能否持续下去，取决于企业对关键资源的控制是否一直处于优势地位。这种优势地位将最终导致资金的流向。如果信息不对称，价值链中节点企业可以通过控制信息流的关键点而配置资源、安排作业，产生额外的代理成本。然而，当价值链中的节点企业之间实现相关信息的交流时，核心企业会通过协调的方法，促使价值链中各企业不断提高有关作业的效率，实现价值链的最大增值，也强化价值链中所有节点企业的竞争力(这需要核心企业对于合作企业有所承诺，如共享的信息只用于提高供应链的作业效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企业及其作业等等)。

现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密，另外，如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产，还会增加价值链中联盟企业的运营成本，这些都使得价值链中的企业有可能对于协同沟通有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件，就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。

价值链中各企业之间所共享的信息与联盟企业之间的合作形式及其发展阶段有关。Tomkins (2001)在一定的框架下对价值链中公司之间的信息以及会计的作用进行了定位。他把与“建立诚信”有关的信息称作第一类信息，把与“掌握事项”有关的信息称作第二类信息。他认为，诚信建立在公司价值链中节点企业相互信任的基础上，核心企业可以借助于第一类信息，获取第二类信息，并在节点企业之间进行信息共享，进而掌握、协调并控制价值链中企业所发生的有关作业，管理节点企业之间的关系，从而实现公司整个价值链的增值。Tomkins (2001)还认为与“掌握事项”有关的第二类信息能使企业“对协作的前景进行计划和决策”，特别能“对战略、投资和正在进行的运营做出经济评价”。因此，获取第二类信息，可以将价值链上的节点企业视为一个整体，掌握价值链中发生的相关作业，协调、管理和控制发生这些作业的节点企业之间的关系，进而形成节点企业之间的协作联盟，实现成本控制，增强价值链上所有企业的竞争力。然而“掌握事项”必须以“诚信”为前提。

资金往来管理

价值链中各联盟企业之间发生的作业种类繁多，控制作业的人差异明显（如投机型或理智型），使得节点企业之间可能发生的作业具有不同的特点。如价值链中的联盟企业为获得竞争优势而购买的专属资产或通用资产不同、各企业的不确定性水平和经营环境不同，以及作业发生频率不同等特点都会直接影响节点企业资金往来的管理方法。

Williamson(1985)用交易成本经济学理论理解价值链中公司之间资金往来的管理。他认为，之所以需要管理价值链中节点企业之间的资金往来，是出于防止某联盟公司的潜在投机行为，保护价值链中其他参与合作的节点企业利益的目的。另有研究表明，企业信誉的好坏，会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度，因而在治理节点企业之间关系时，可以将企业信誉作为一种重要的非正式控制机制，去影响企业之间需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般来说，价值链中有资金往来关系的企业数量越多，需要控制的问题也越多，合作者需要受到的保护也越多。而用诚信做保证的“第一类信息”，可以增加伙伴企业的信心，相信合作者互相之间不会发生不正当的投机行为。

基本原理

公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分。

分析步骤

(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；

(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；

(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；

(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

Porter观点

分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。事实上，价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。另外，参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(Dekker and Van Goor, 2000)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。

Thompson

供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。

总之，公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来：

(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。

(2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性，以及因提高利润而得到的正常利润分成，有利于核心企业和节点企业之间，以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策，也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。

传统管理会计在价值链分析中的局限性

以附加价值概念为导向的传统管理会计，只考虑企业内部价值的增加，没有反映价值链中相邻节点企业之间的联系，遏制了公司可以通过协调这些相互依赖关系而应能取得的机会成本优势。具体来说，在实施价值链分析时，传统管理会计的重要缺陷表现在如下三个方面：

第一，企业主要关注责任中心而不是重要的作业；

第二，当企业内部一个部门的成本和业绩经常依赖于另一部门的成本和业绩时，它们不考虑这些部门（作业）之间的相互依赖关系；

第三，很少从经济学角度反映正在发生的作业，缺乏成本驱动因素的累计数据。

附加价值观点的缺陷在于核心企业与价值链中节点企业之间缺少广泛的联系和沟通，只注重实现自身最大的买卖差价。一方面，对于供应商而言，核心企业在购货时才开始进行原料的成本分析，忽视供应商所提供原料价格的形成原因以及该原料的作业成本，更没有开发与供应商之间可能的联系；另一方面，对于客户来说，一旦产品销售结束，核心企业则停止成本分析，失去了与客户进一步发展联系的机会。虽然所有权总成本系统（Total Cost of Ownership systems，TCO）考虑了向特定供应商购买产品所引起的如与订购、运送、质量和管理有关的费用（Ittner,et al， 1999），但没有分析整个价值链上有关客户和供应商的成本信息。而利用作业成本计算原理，以价值链为基础分解价值链中各企业发生的所有作业，全面分析价值链中所有相关联企业（如供应商和客户）的作业和费用及企业之间的关系，并确认这些作业和费用之间的相互依赖程度，再通过定位、协调和优化价值链中的单个作业本身及作业之间的关系，可以确定价值链中所有企业、所有作业的竞争优势，最终实现价值链中各企业的最大增值。

可见，确定特定的作业成本驱动因素，进行作业成本计算，可以解决传统管理会计在实施价值链分析时难以解决的部门（作业）之间的相互依赖关系等问题。Hergert和Morris(1989)也认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。此外，战略成本管理已经将作业会计信息用于发展和支持公司不同战略层次的决策，如公司竞争者分析、战略定位分析和公司营运价值链分析等不同战略层次分析，并为战略管理会计所采用(Lord, 1996)。而作为战略管理会计（SMA）重要组成部分的价值链分析，可以作为价值链中节点企业之间关系的协调机制，开发核心企业与供应商和顾客之间的联系。

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