利益相关者

广告商术语

利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。

定义

管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。

利益相关者可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：1.所有者和股东　2.银行和其它债权人供应商　3.购买者和顾客 4.广告商　5.管理人员 6.雇员　7.工会竞争对手　8.地方及国家政府 9.管制者　10.媒体公众利益群体　11.政党和宗教群体以及军队

存在意义

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这时如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

例证

商业银行

除了股东、董事、高级管理人员及监事以外，商业银行的利益相关者还包括存款人及其他债券人、职工、客户、供应商、社区等。

商业银行在处理与利益相关者之间的关系时应遵循的基本原则包括：

（1）银行与利益相关者积极合作，共同推动银行持续、健康地发展；

（2）银行应为维护利益相关者的权益提供必要的条件，当其合法权益受到侵害时，利益相关者应有机会和途径获得赔偿；

（3）银行应向存款人及其他债权人提供必要的信息，以便其对银行的经营状况和财务状况作出判断和进行决策；

（4）银行应鼓励职工通过与董事会、监事会和经理人员的直接沟通和交流，反映职工对银行经营、财务状况以及涉及职工利益的重大决策的意见；

（5）银行应在保持银行持续发展、实现股东利益最大化的同时，应关注所在社区的福利、环境保护、公益事业等问题，重视银行的社会责任。

研究方法

矩阵法

确定利益相关者的位置有两种方法：

权力/动力矩阵和权力/利益矩阵、权力/动力矩阵

可预测性

高低

低 A B

影很少问题不可预测，但可管理

响

高 C D

影响大，但可预测最大的危险或机会

分析法

如下：

列出了一个权力/动力矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。

1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。

2. 相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的'观点'并建立那些代表他们期望的战略。

3. 虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。

权力/利益矩阵

图示：利益相关者定位图之权力/利益矩阵

利益水平

高低

低 A B

最小努力保持信息灵通

高 C D

保持满意主要参与者

分析如下：

权力/利益矩阵的一个有价值的发展根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。

1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。

2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。

3. 类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。

4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。

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