变革型领导理论

管理领域术语

“变革型领导”这个概念最早由道东提出来的，而将它作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

简介

20世纪80年以来，交换型领导与变革型领导一直是领导理论研究的重要内容。美国政治学家詹姆斯 · 麦克格雷格 ·伯恩斯 (Jam es M acGregor Ruins) 在1978 年撰写的《领导力》一书中划分出了两种领导过程类型：交换型领导与变革型领导，认为前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。1985年．巴斯 (B em ard M ． B ass)提出了一个范围更广、更为精确的交换型和变革型领导学说。巴斯于1985 年和1990 年两次建立交换型领导和变革型领导测量表。就这两种领导类型进行调查研究，并在《变革型与交换型领导力模型》一书中，详细地介绍了交换型领导与变革型领导的影响因素与模型。；本尼斯(Bennis，1985 ) 和纳努斯的研究以及蒂奇 (Tichy，1986 ) 和德万纳 (DeVanna，1990 ) 的研究，主要是针对一些大型公司的首席执行官和领导者展开调查。归纳总结了交换型与变革型领导的本质。；1996 年。在分析了关于变革领导力学说著作的 39 项研究数据后，洛 (Lowe) 、克罗克(Kroeck ) 和西瓦苏布拉马宁姆fSiva s bramanim )发现：由于突出的工作成果，变革型领导者的能力比交换型领导者更容易得到认可。

变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这一过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，还常常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激和对他们的关怀去变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导行为可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需要，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。

分类

Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，即有魅力、感召力、智力激发和个性化关怀。

领导魅力

指领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意效仿领导者，领导者通常有较高的道德标准、价值观念和道德行为，领导者给追随者提供目标愿景，给追随者一种使命感。

感召力

指领导者对追随者寄予很高期望，通过动机激励使他们投身于实现组织愿景的事业中去。在实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就，因此这种因素增强了团队精神。

智力激发

指领导者激发其追随者创造和革新的意识，对其自身和领导者的信念和价值观提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑，领导者支持追随者尝试新理论、创造新方法来解决组织的问题，鼓励追随者独立思考和解决问题。

个人化关怀

指领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个体需求，领导者在帮助其个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色，帮助追随者实现其自身的需求和发展。

内容

变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。

变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。

“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。

理想化影响力

(idealized influence)

理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。

鼓舞性激励

(inspirational motivation)

领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。

智力激发

(intelectual stimulation)

是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。

个性化关怀

(individualized consideration)

个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。