后营销管理

企业销售商品和服务后以维持现有顾客为目标所进行的一系列营销活动

后营销管理是指企业销售商品和服务后以维持现有顾客为目标所进行的一系列营销活动。它以“维持性” （retention）为基本特征，通过了解和满足现有顾客的需求，培养一批对企业服务高度满意、对企业产品高度忠诚的长期和终身顾客，以较低的营销成本、较高的营销效率创造良好的企业经营绩效。

营销依据

企业重视后营销管理是有充分的理论和实践依据的：

1.企业目前拥有的顾客资源是企业的重要资产，后营销管理有助于提升该类资产的价值

从管理的视角看，资产是企业拥有的能够给自己带来经济收益（集中体现为现金流入）的资源。企业取得资产只有三种途径：股东、债权人或顾客。股东投入资产要求对剩余财产拥有所有权，并取得一定的回报；债权人投入资产要求企业定期付息，到期还本；只有从顾客处流入企业的资产才是企业利润和价值增长的源泉。因此，企业掌控的顾客是企业极其重要的资产。美国一位航空公司的总裁说过：“看看我们的资产负债表，在资产一栏中你将看到多少飞机价值多少亿元。但这是错误的，我们在自欺欺人，真正应该放在这个地方的是去年我们运载了多少愉快的乘客！这些人愿意乘坐我们的飞机，是我们惟一可以把握的资产，飞机想要多少我们可以买多少，但是如果没有乘客愿意乘坐，这些飞机将一文不值。”1这里实际上强调愉快的乘客对航空公司的重要性。后营销管理可以很好地维系这些愉快的乘客。

2.企业大量的收入和利润来自现有顾客，后营销管理有助于维系现有顾客

(1)顾客资源是企业重要的资产，这些资产的价值可以用等式表示为：

顾客资源对企业的价值=现有顾客生命周期价值的净现值×(1－现有顾客的潜在流失率)+潜在顾客生命周期价值的净现值

(2)顾客为企业带来收入和利润的多少是顾客生命周期价值净现值大小的决定性因素。对一般企业而言，新顾客占顾客总数的比例不可能太高，因此根据上述价值评定模型可知：企业收入和利润的大部分来自现有顾客，现有顾客的流失则是企业收入和利润创造的重要负面因素。只有留住现有顾客，才能提升顾客资源对企业的价值。以征服性为特征的营销策略把营销活动的重点放在吸引新顾客上，对现有的顾客重视不够，原有顾客的流失将使企业的收入和利润流失，从而使企业贬值，致使企业经营不如人意。后营销管理可以有效的留住现有顾客，在不大量增加投资和费用的条件下，解决企业收入和利润持续增长的难题。

3.维系老顾客的成本比争取新顾客的成本低得多，后营销管理有助于通过维系老顾客改进企业的整体营销绩效

一般而言，争取新顾客比维持老顾客困难得多，成本也要高得多。根据西方国家的实证研究，争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5～10倍。过去企业投巨资于广告和促销活动，希望通过这一强大的“征服市场的工具”给企业带来增长机会，而在售后服务、售后与顾客沟通方面投资甚少，导致顾客增长不多，营销成本居高不下，营销效率低下，企业效益不好的被动局面。可见，现代企业应该全面修正自身的营销战略与策略，在营销活动中渗入后营销管理的理念。

营销观念

1.两者的营销观念不同:传统的营销管理强调“企业向顾客卖商品”，后营销管理强调“企业向顾客买忠诚”

传统的营销管理在观念上强调“向顾客卖商品”，主要通过主动出击、声势浩大的“征服性”营销活动来争取更多的新客户，以期抢占更多的市场份额；而后营销管理在观念上更强调“向顾客买忠诚”，为将“顾客满意度”提升为“顾客忠诚度”采取一系列维持性营销活动，通过赢得现有客户的心，培养对企业高度忠诚的长期甚至终身客户，也就是在竞争日益激烈的市场中牢牢把握住现有的顾客，有效地维持和扩大属于自身的市场份额。如全球第一大零售商沃尔玛敢于向全球消费者宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，保证商品的质量；更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5～10倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。

2.两者的营销战术不同:传统的营销管理强调“价格战”，后营销管理强调“服务战”、“价值战”

传统的营销活动特别强调价格竞争，一些企业至今还认为，市场营销就是“价格营销”，市场竞争就是价格竞争。然而，企业之间过度的价格竞争往往会使竞争双方两败俱伤，不仅造成企业因价格大跌、无法盈利而大伤元气，还会造成国内外用户对商品的不信任心理，不利于扩张经营。而以“价值”为核心的后营销管理更强调商品的“服务附加值”，即服务不仅仅是一种劳动，更是一种价值创造的过程，是将自身的知识、智慧转化为商品附加值的过程。

在市场日益饱和、商品日益丰富的今天，服务是商家实现自身经营目标和获取长期竞争优势的重要手段，众商家的营销重心正逐步转向高品质、高内涵的新型服务。如以“价格屠夫”著称的家电零售商——国美自2002年11月起，已提出将“薄利多销的经营策略与服务争先的理念相结合”，2003年伊始又提出“用品牌服务营造放心消费环境”，国美“放下价格屠刀”的行为，揭开了全国家电零售商“服务战”的序幕。由此可见，在市场接近饱和，利润不断被稀释的今天，商家们已意识到，有局限性的“价格战”正逐步转向“服务战”，毕竟，服务是无止境的。

同时，消费者对商家的评价、对自身获得价值多少的判断也从“价格”标准转向“价值”标准。低价仅仅是消费者从商家获得综合价值的一个部分，良好的服务、商家的形象、企业员工的综合素质都在直接和间接地给消费者传递价值。后营销管理将“消费者消费商品和服务全过程中所获得综合价值的高低”作为衡量竞争力的标准，而不是以“一次交易价格的高低”作为评判指标。海尔集团在激烈竞争的家电市场中赢得消费者的广泛认同、取得令人瞩目的经营业绩与张瑞敏提倡用“价值战”应对“价格战”、以“价值战”取代“价格战”有着密切的关系。

3.两者的营销风险不同，传统的营销管理面临“高风险”，后营销管理创造“低成本、低风险、高绩效”的综合效应

以“征服性”为主要特征的一般营销活动的目标在于争取新顾客，这必然要求企业“出名”，为了“出名”，企业必须投入大量资金开展一系列的广告宣传和促销活动，虽然这一强大的“征服市场”的工具给企业带来增长的机会，但由于市场和消费者的高度不可预测性，使企业存在着极大的风险，一旦市场决策失误，企业很容易“得不偿失”，甚至陷入财务危机和市场萎缩并存的困境。由于维持老客户比争取新客户更容易、成本更低、效果更佳、可预见性更强，可以以较低的营销成本、较高的营销效率创造出良好的企业经营绩效，可见，后营销管理可以降低企业的经营风险。

营销策略

简介

后营销管理是—种维持性营销活动。为了使现有顾客对企业的产品和服务感到满意，维持他们与企业之间良好的长期关系，促进他们对产品和服务的重复购买，企业可以采用以下几种后营销管理策略：

建立顾客数据库

有效的顾客数据库是企业分析顾客特点、顾客需求和顾客价值的基础；也是企业认定主要顾客的前提条件。它能帮助企业有的放矢地使用各种营销手段，满足顾客的需要，引导顾客的消费，避免营销资源的浪费。比如大量企业中最重要的20%的顾客给自己带来80%的收入和利润，最糟糕的20%的顾客使企业的利润减少 50%，完善的顾客数据库很容易帮助企业找到谁是最重要的顾客，谁是最糟糕的顾客。

筹划接触顾客的程序

设计一种策略性的程序，使营销人员据以认定和顾客互相作用的关键点，以及企业和顾客双方相互作用的特性，从而帮助企业安排合适的职员并产生和谐的气氛与顾客接触。设计一个有助于购销双方有效、舒适地接触和交流的程序，以便增加顾客对企业产品和服务的满意程度。

分析顾客对产品和服务的反馈信息

企业要认真阅读顾客来信，记录顾客的咨询和投诉电话，除了对顾客的信函和询问作正常应答外，企业还应把顾客反馈的资料作为自己的重要信息源。顾客的信函可能包括了他们对企业产品和服务情况满意程度的丰富内容，企业应深入分析，从顾客提出的众多问题中归纳出企业经营可能存在的缺陷，为未来进行改进提供依据。当然，企业应该对顾客的抱怨函和赞赏函一视同仁，以积极的态度做出回应。

执行顾客满意情况的调查

为了全面把握顾客对企业产品和服务的态度、看法、批评和建议，企业应定期、不定期地执行一定规模的“顾客满意”调查活动。把调查所得的“顾客对产品和服务的合理建议”及时融入到新产品设计和老产品改进中去。

创造一种企业与顾客正常交流的渠道

企业可以编辑—种以“产品特点、服务状况、顾客心声、用户建议、批评与改进”等为内容的期刊或简讯，欢迎顾客投稿，定期在顾客中散发，形成一个企业与顾客正常交流的固定渠道，既可把企业的有关信息及时传递给顾客。又让顾客参与企业活动，增强企业对顾客的凝聚力。

抓住特殊的顾客事件，举办特殊的顾客活动

企业要善于抓住特殊的顾客事件作宣传，对正面事件积极报道，对负面事件深入反省，变坏事为好事。另外，企业可以根据顾客的兴趣为他们举办一些庆祝活动、奖励活动和交流活动，给顾客良好的感受，强化顾客与企业之间的友好关系。比如，国内不少企业举办的“周年庆典”、“消费者之声”等活动，都起到了增强顾客对企业及其产品忠诚之功效。

确认和找回失去的顾客

顾客的流失意味着一定程度的营销失败，而且太多的企业把流失的顾客搁置一边，很快淡忘。然而，流失的顾客可能是企业“新”顾客的最好源泉。这些顾客了解企业的产品和服务情况。如果企业确认他们后，以诚恳的态度予以邀请(当然要倾听他们的意见)，他们一般愿意返回。国外的研究资料表明：90%的不满意顾客不再购买原公司的产品；对不满意顾客及时补救，他们中82%～95%的人愿意继续购买原公司的产品。因此，与其艰难地争取新顾客，不如积极地找回流失的老朋友。

服务战略

简介

在买方市场到来的同时，后营销管理时代也如期而至。企业顾客服务战略要做哪些调整才能与时代的经济发展同步？本文从不同角度对后营销管理时代的顾客服务战略作了粗浅的探讨，以求抛砖引玉。

现在将要说及的这个话题，缘于台湾熊秉元先生讲述的一个关于草原的故事。草原附近住了一群牧羊人，每个人都把自己的羊群带到草原上吃草，草原上的草是有限的，所以每个人最好管理妥善属于自己的草地和有计划地发展羊群规模。可是，对于每一个牧羊人而言，即使自己心里想遵守这样一个牧羊规则，其他人也不见得会采取同样的行为，事实上，别人恰恰会趁机多占便宜。于是，人人都希望自己的羊群多吃草，吃好草，“粗放型”牧羊大行其道，最后，草原因为过度损耗而终至荒芜，牧羊人和羊群踪迹皆无，留下一片说不尽的悲哀与无奈。

在营销管理圈子里做久了，这个故事自然又使我虑及许多企业的顾客服务战略，事实上这种常有的担心恐怕已使圈内人多少有些漠然了。然而，强烈的责任感怕是使我这一次重又鼓足勇气再呐喊一次的原因之一吧。自从产品和服务的买方市场取代卖方市场之后，企业用“市场营销观念”取代“推销观念”来指导自己的营销活动，“产前决策”堂而皇之取代了“产后促销”。这时的营销活动具有极强的“征服性”（Conquest）特征。企业可以通过营销管理征服竞争者，征服顾客，征服市场，从而推动企业规模的扩张和利润率的提高。然而，90年代末期买方市场的特征一览无余，商品和服务花样翻新，几种甚至几十种同类产品同时参与竞争，有限的消费群体被争来夺去，我挖你墙角，你拆我台，忙得不亦乐乎。但以“征服性”为特征的营销战略已经辉煌不再。一个时期的混乱必酝酿着一个时期的和平，可以肯定地说，后营销管理时代已经悄然来临了。

后营销管理的含义与基本特征

针对传统营销活动日益低下的营销效率，经过一个时期的探索与比较，最近营销界提出了后营销（After－Marketing）的概念，其核心含义是指企业销售商品和服务后以维持现有顾客为目标所进行的一系列营销活动。传统营销策略常常强调“征服性”，但这并不符合现在的经济形势，因而最后几乎都要失败：其一，企业目前实现的大多数利润来自现有的顾客群而非潜在消费者。他们将“货币选票”投向该企业是因为信任企业的产品和服务，这种信任的维持是双向的，企业如果不给予足够的重视，把主要精力放在征服新顾客上，对老客户没有受到企业的良好对待“愤”而“跳槽”就不应该大惊小怪。其二，争取新顾客比维持老顾客要难得多，这同样是显而易见的。老顾客了解公司的优点，双方易于沟通，公司的费用支出会得到节约。而企业要想征服同样品质的新顾客，则需做出种种营销努力，既要抵制竞争对手的抢夺，又要防备潜在进入者，时时处心积虑，企业经营业绩却未见得会得到提高。

与传统营销活动相比，后营销管理活动显得更温和、更有效。它是以“维持性（Retention）”为基本特征的。这更好地体现了当前经济条件下企业间的既竞争又合作的从业理念。每个企业都要有适宜的顾客服务战略。顾客是企业最珍贵的资源，若企业对顾客进行恶意掠夺，只能给整个行业制造混乱。倘若需要寻求某些事实来帮助我们理解这一不二法则的话，我们可以不厌其烦地回忆1985年美国的可乐之战：面对百事可乐不断增长的销售业绩，可口可乐公司终于按捺不住新市场的诱惑，满怀信心的地推出新可口可乐以替换传统的可口可乐———悲剧开始了。99年来人们对可口可乐的深情厚意被无情抛弃了，他们无法忍受这种装在传统可口可乐罐中的所谓新型饮料，关于新老可乐孰是孰非的狂热论战连续几天成为报纸的头条新闻和电视报道的中心话题；可口可乐公司亚特兰大总部的接线员每天要记录1500个电话，其中绝大部分都是要求恢复老可口可乐配方的；甚至某些可乐迷还自发组织起来，成立了“美国老可乐爱好者协会”，多方活动，争取恢复老配方。人们愤怒地表示：要么还我们衷爱的可口可乐，要么大家都到另外一个世界去。可口可乐公司惧怕了，传统可口可乐终于又回到人们口中。

多维延伸

后营销是一种“维持性”营销管理，为使现有顾客达到100%的消费满意，促使他们对产品和服务重复购买，企业必须重新认识并实施顾客服务战略。

涵义转化

顾客服务战略地位的质变

传统的顾客服务只是属于产品销售的一个环节，无论企业还是顾客都没有对服务的品质和提供的时机给予更多的关注，顾客服务仅仅是一个以情促销的手段而已。人们评价一个品牌的竞争力会更多地从技术领先程度、产品完美性以及商标的魅力来考察，服务是地道的附属物。现在许多情况发生了改变，顾客服务同产品一样必须被企业和消费者给予共同的关注：产品和服务已经成为一个品牌竞争力的核心，高质量的产品和高品质的服务决定着高美誉度的品牌效应，对顾客服务战略地位的无视或短视意味着会在未来市场格局变化时被无情地淘汰出局，尤其在技术差异愈来愈小的今天，名牌更要讲求服务品质的竞争。比尔·盖茨对微软公司未来的展望可以使我们对此有更深的理解：微软公司未来获得的利润中有80%将来自产品销售后的各种升级、换代、维修、咨询等服务，而只有20%的利润来自产品销售本身。

认真对待并妥善处理顾客的不满

假使从前我们还可以对顾客的报怨睁一只眼闭一只眼的话，现在该是结束这种状况的时候了。实践调查表明，顾客报怨的原因如下：①从其他的公司找到更好的产品者占25%；②找到更便宜的产品者占10%；③缺少个人关注者占20%；④缺乏帮助者占45%。前二种是产品质量问题所致，后两种则是服务品质问题造成的。即每三个不满意的顾客中有两个与产品无关。不要错误地认为你的顾客过分挑剔，须知道，报怨是因为别人需要你知道，你没有使他得到应有的满足。这时鼓励不满的顾客积极向公司投诉就显得相当重要，要想方设法使顾客吐露胸中苦闷，并妥善加以解决，否则顾客一旦不肯设诉，公司就要付出昂贵代价。65%－90%的不满意但不投诉的顾客将不再到愚弄了他们的公司那儿去重复消费；相反，当人们的投诉被迅速解决时，会有80%的顾客重新坚定对公司的信心。有些企业以为失去的顾客可以通过赢得新顾客来弥补，他们不知道公司80%的销售额来自现有顾客，60%的新顾客来自现有顾客的热情推荐，如果亏待了现有顾客，最后哭泣的只能是企业。

实施前提

产品力集聚

对于一般的企业而言，产品是最核心的东西，它是优质服务的有形载体。如果企业想使顾客服务战略尽善尽美并获得持久的生命力，必须重视产品的革新。试想荣事达集团红地毯服务享誉全国，但洗衣机质量若不过关，面对万千顾客，企业还不是只有望“利”兴叹的份儿。实践证明，企业只有通过加强产品开发，建立科学合理的产品结构体系，同时辅以优质服务，才能取得不俗的市场业绩。

营销力扩张

这里谈及的“扩张”是指有序的、富有效率的、网络化的营销渠道延伸。优质服务也需要通过合理完善的营销渠道来实现，更重要的是服务的“升级换代”以及活力的充分发挥都要在产品营销网络中完成。从这个意义上说，加强营销网络建设，扎扎实实做好市场基础工作是相当必要的。

形象力塑造。

形象力和顾客服务战略是鸡和蛋的关系（先有鸡？亦或先有蛋？）。尽管前者并不是后者纯粹意义上的前提，但之所以在这里提出，是考虑到企业营销管理人员在制定和执行顾客服务战略时必须有一个核心的思维观念作指导，塑造企业形象力的理念就担当着这个角色。缺乏这一指导，顾客服务战略就是无本之木，无源之水，不是流于形式就是毫无特色可言。一个没有形象力的公司根本无法摆脱盈利率低、声誉下降和低价倾销的恶性循环，一旦进入这个怪圈，企业一切休矣！

营销活动

后营销管理时代的顾客服务战略不能只就事论事，将工作重点放在弥补企业过错上，而应系统全面地掌握顾客的购买倾向和实际要求，一些美国营销专家建议企业执行“5A”战略。

认识顾客（Acquainting）

企业与顾客从“素昧平生”到“久仰大名”再到“相亲相爱”，绝对需要一个全面的认识过程。尤其对企业而言，研究顾客群的购买行为和消费习惯是相当必要的，企业绝对没有必要留住所有的顾客，但应不遗余力挽留住具有较高价值的顾客是企业的共识，它关系到公司在未来一个时期内的利润水平。

欣赏顾客（Appreciating）

即使是名牌企业，也千万不要忘记对顾客的光临和消费表示感激与欣赏。顾客在众多供应商中作出选择，给企业提供了机会，这种“赏识”是企业修来的“福份”。但“水能载舟，亦能覆舟”，今天被顾客看中的优势，明天也许就消失或落后了，顾客是理性的，企业必须加倍努力来适应顾客的变化。

答谢顾客（Acknowledging）

通过答谢（尤其是函谢），让顾客知道他们正受到企业的重视，是维系企业与顾客感情的绝好手段，顾客也许更在意这种精神上的满足。千万不要以为这很费精力。这点儿投入对于顾客给公司带来的利润的确是微不足道的。

分析顾客（Analyzing）

顾客的任何有关企业的言论和行为，哪怕只是一次少量的购买行为，也会对企业产生极有价值的信息。一个商业笑话也许在轻松调侃中揭示了这个道理：一个妇女常光顾某超市，而且喜欢偷窃一些商品，不久被保安人员发现了，保安人员报告到经理那儿时，经理微笑着说：“不要紧，我早就发现了，千万别惊动她，你不知道，她每次偷的商品不久就会流行起来。”这意味着这位妇女极有鉴赏能力，经理正是根据这一信息来组织进货的。这个笑话恰恰证明了企业通过合理科学地分析顾客带来的信息可以对自己未来的经营活动加以确定。

为顾客满意而行动（Acting）

根据台湾学者的研究，顾客对企业服务的抱怨源于两种原因：服务传送系统失误和顾客需求反应不佳。前者又具体分为服务政策失误、延迟服务、维修失误、标价错误、包装错误、产品缺陷、缺货、错误服务等；后者包括员工反应不佳、错误承认、记账错误、服务态度不佳、未反应、窘境及欺骗等。企业要想使顾客完全满意，必须在上述十五个方面寻求有效改进，以增加顾客对企业的信任感和忠诚度。

后营销管理时代已露端倪，企业应对自己的顾客服务战略重新定位，顺则昌，逆则亡。

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