吴琪

罗兰·贝格国际管理咨询有限公司副总裁

吴琪，博鳌亚洲论坛2009年年会代表，罗兰贝格公司合伙人，现任罗兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司副总裁、合伙人，之前曾任中国光大国际信托投资公司的高级项目经理。吴琪先生曾先后就读于浙江大学、中国人民大学和上海中欧国际工商管理学院并获得工商管理硕士学位。

人物经历

吴琪先生拥有近八年的管理咨询经验，主要的咨询经验涵盖了企业发展战略、组织结构设计、企业重组和扭亏、企业并购后的整合、营销与销售战略等多个领域，在销售和营销方面的经验主要包括：品牌战略和品牌管理、销售渠道的创新和渠道组合管理、营销效率改善/提升和销售业绩的短期改善(“快赢”)等。曾为包括家用电器、航空公司、电信、IT、机械等行业在内的国内外著名企业提供管理咨询服务。曾服务过的客户包括：博世-西门子、欧洲机床工具协会、德国VIAG电信、微软、五矿集团、科龙集团、四川长虹(4.37，0.06，-1.35%)、南方航空(5.19，-0.47，-8.30%)、联想、通用技术集团等国内外著名企业。

2008年10月25日，由《环球企业家》杂志主办的环球企业家高峰论坛在北京万达索菲特大酒店召开。本次会议的主题是蜕变与成长——危机下的领导力。最具全球竞争力中国公司颁奖典礼也同时举行。罗兰贝格国际管理咨询公司高级合伙人吴琪致辞。罗兰贝格咨询公司高级合伙人吴琪在分论坛“奥运改变中国——我们真的被改变了吗”上发表了精彩观点。

现任企业

吴琪现任罗兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司副总裁、合伙人。罗兰·贝格（全球十大战略咨询公司之一罗兰贝格公司创始人）：名望也是资本

管理咨询师最重要的三个素质是：一、正直客观，要告诉客户有关企业、竞争者的真实状况。

二、创造性思维，要根据客户的情况提供富有创造性的问题解决方案。

三、尊重客户，能够说服客户。

企业领导者最应具备的三种素质是：首先，必须要有远见，知道企业未来的发展方向；其次，要知道怎么样为客户提供附加的价值；另外，要知道如何鼓舞员工的士气，让他们跟随你的步伐。

人才和成功的项目是罗兰贝格公司成功的因素。其中，名望对于管理咨询公司来讲非常重要。就咨询项目而言，我们卖给客户的是希望，告诉客户你有能力帮助他们解决问题，为他们提供解决方案。咨询公司为他们所创造的价值是客户不能看见和触摸的。通常公司以往为客户创造价值的实例可以取得客户的信任，进而愿意推荐公司，这是非常非常重要的成功因素。公司的名望及人才是我们的资本。

人物看法

中国将面临产业结构上的供需矛盾

博鳌论坛于4月17到19日在海南博鳌举行。新浪财经独家连线了参会嘉宾罗兰贝格国际管理咨询公司副总裁吴琪。吴琪表示，中国的经济刺激计划本身会使顾客的需求前移，可能会产生一个阶段性非正常的需求高峰。金融危机后，中国将面临一个更大的产业结构上的供需矛盾。

吴琪认为，中国在这一次经济危机过程中将扮演一个非常重要的角色。但中国的经济刺激计划本身会使顾客的需求前移，可能会产生一个阶段性非正常的需求高峰。这意味着中国通过经济刺激计划导致一些非可持续性的需求。为了满足这些非可持续性需求，中国将大幅扩张生产能力，未来有可能导致更大的需求和供给之间的差距。“最坏的结果是，我们全球的经济危机过了，中国面临的一个更大的产业结构上的供需矛盾。”吴琪说。

精彩观点

2008年10月25日，由《环球企业家》杂志主办的环球企业家高峰论坛在北京万达索菲特大酒店召开。本次会议的主题是蜕变与成长——危机下的领导力。以下为罗兰贝格国际管理咨询公司高级合伙人吴琪在分论坛“危机下的领导力”上的精彩观点。

吴琪：我觉得罗兰贝格所处的这个行业是最容易受金融危机影响的。从罗兰贝格而言，我们在全球，今天还是有很好的增长，我们预计2009年也不会有太大的影响，有几个原因，第一个我们在2000年之前不允许进美国，所以我们带美国的业务不是很大。第二，罗兰贝格在67年成立之后，我们预计随着这个发展，在欧洲企业面临更多的压力，面临更多的可能的合并，可能的训练成本和大规模的调整自己的组合过程中，我们传统上的扭亏，形势上是非常需要的。前段时间全球的合伙人，所有和扭亏相关的课题重新组合了一个产品课，发给全球所有的办公室。对我们来说，机会也是同样的。如果从对中国的投资而言，我们看到其实两种不同的趋势，前段时间和客户聊，有些会从中国退出，有的会持续投资，甚至投资更大。跟中国成长的这类企业，需要目标回报的企业是需要持续投资的，而且从我们最近从欧盟商会联合做的针对欧盟在华企业调查的研究里看到，大多数企业还是对中国有更明确的扩张计划，包括对于二三线市场进一步的拓展包括研发方面的进一步投入。针对中国消费者，针对中国客户的针对性也比较大，从这个角度上，我们看到会持续。

另外，从欧洲来看，是他们的战略性调整，加大在中国的投资力度，包括一些大的化工企业，因为欧洲的节能减排国家压力太大，他们需要把为了达到自己节能减排目标，他们必须把和节能减排相关的领域转移到中国来，也就是说他们会把欧洲的一些工厂关掉，挪到其他地方去。

从这个来看，是一个混合的结果，看上去退出的更多的是大家对原来是一些非常长期的、战略性的，可能未来允许十年二十年之后或许能够看到结果的企业，短期的现金流和经营业绩相比，他们会考虑从这里退出，因为现在不是考虑二十年之后的事，而是考虑2009年和后年怎么健康活下来，渡过这个危机。所以从我们看来，各种情况都存在，只不过背后的原因不太一样。如果就这场危机对中国企业而言，我们总体的感觉是对中国企业的机会会高过给我们带来的危险。一方面，中国本身受到的影响相对会小一些，通过这场危机，包括欧洲所有的企业家们，目前经济危机能造成多大的影响，还看不出来，但是大家能够预见到，因为这场巨大的变动会非常有可能导致若干行业的结构性的变化和重组。再加上这些资产链处于相对比较低价的状态，这个危机不会导致非常短期的，我们预计可能会更长，至少两三年甚至更长的时间，在这种情况下，从中国国际化并购而言是一个机会，他们相对缺钱，所以会比较便宜。

另外比较值得借鉴的是国外如何渡过这场危机，我自己研究的行业重点是在运输，我前段时间不断看全国的跨国公司，他们是如何过冬的，是如何准备过冬的。在这个过程中，他们的确已经在平时就准备好了，包括把更多的固定成本转化成变动成本，包括业务组合的重整，他们最大的利润来源已经不再是货运了，他们有一套严密的运转方式，使他们能够应付市场带来的影响，至少受到的影响比别人低。对中国企业而言，我们一直处在高速成长的状态，我看中国的航空公司，如果放在国外的环境里，如果政府不出手，我估计没有一个能活下来。所以在我看来，这对中国企业一定程度上还是一个旁观者，但是我们能从这个过程中学习如何应付这些危机，他们是如何做的，哪些企业最得活下来，甚至活得更好。这个对我们未来中国企业，有朝一日中国经济发展不会总维持一种高速状态，经济波动总有一天会来，不是说当危机到面前再准备，已经来不及了，最好提前三年五年甚至更长的时间就要有意识地准备。

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