英文：（Staff Dimission），一般而言，员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。
离职概述
根据美国劳动力市场的调查研究，在员工离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业员工离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80%的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的
管理成本。
离职员工也是企业的人力资源，要善于利用这笔资源。
员工离职率=离职人数/平均在职人数=离职人数/（期初人数+期末人数）
员工离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；
非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。
企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部
绩效评定中处于被列人竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部
人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才范围中的那部分员工的离职。
一般来说员工离职的主要原因有三个：
1、外部因素：社会价值观、经济、法律、交通以及求才
市场竞争者因素。
2、组织内部因素：薪资福利不佳、不满上司
领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。
3、个人因素：家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。
1、益处。其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职
重置成本，但从长期来看，能够促进企业优化人员年龄结构、
知识结构和个性结构，从而推动企业长期的
营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。
2、弊端。离职带来的
人才流失对于企业的运营具有直接的
负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的
生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。
人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职
重置成本会侵蚀企业
营业利润，造成企业营业利润下降。
解决建议:
1、 在招聘员工时，做到明确招聘岗位与招聘人数，提前做好
岗位说明，确定招聘条件，做到有经验（节约成本，短时间能做出成绩）与无经验（有培养潜力，为公司做
人才储备）结合，能力与潜力结合；
2、 从初试到复试到
岗前培训，做出严格与合理的流程，通过每一项有针对性的考核，来衡量员工各方面条件，找到适合公司的人作为此阶段的核心目标；
、及福利待遇，合理利用2/8原则；
4、 完善培训计划、内容及目标，增添岗位实际
工作模拟培训，企业文化培训，员工德育培训，公司发展方向和目标培训，员工职业规划及行业现状与前景培训；
5、 制定明确的
岗位职责与部门制度，合理的
工作流程，做到权责分明，合理接口，不让员工做不属于自身岗位的工作；
6、 制定科学的
奖惩制度，奖罚分明，工作量化，绩效评估；
7、 完善每日例会及周例会，做到当天问题当天解决；
8、 定期、不定期组织员工进行有针对性的培训，不仅仅是上级领导或自身员工进行，请专业外来讲师更宜吸收；
9、 定期组织员工活动，如爬山、拓展等，增加公司各团队成员相互了解；
10、 为员工提供更良好的工作环境与氛围；.
11、 对公司骨干重点进行提高培训，尤其是工作能力与
执行力方面；
12、 定期指导员工工作，不断为员工安排新的目标，挑战自我，并让员工目标与企业目标结合；
13、 及时了解员工心里动态，对不符合
企业发展的员工坚决清除；
14、 对违反用工协议的员工，在用工协议或补充内规定重罚，并可明确规定公司会通过各种手段对其行为进行惩罚，如在行业同行内的通告等，也可通过对员工每月
岗位工资或福利中进行暂扣，每满一季度返还，但好像不符合劳动法；
15、 每月让员工进行自我评估和
满意度调查，使员工一方面感觉自身还没有做得更好一方面可以提出自己的意见；
16、 落实和执行一定要提升到公司发展和存亡的高度，明确责任人，保证公司的每一项制度或规定等都能落到实处并得到有力和持续的执行；
离职报告
随着越来越多的人意识到人才对于企业的重要性，企业也越来越重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开。人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对于企业的发展和保持活力是有益的，反之则会影响企业的发展。员工离职的原因多种多样，而其中具有规律性或普遍性的因素有哪些？不同行业、不同区域的员工离职原因又有哪些差异？为此，太和顾问特发起了《企业员工离职情况专项调研》，主要针对以上问题进行分析研究，以期为广大的管理人员在日常实际工作中提供参考依据。
员工结构
为了更好的分析员工离职情况，我们首先对在职员工的群体构成进行一个全面的分析。从年龄结构上看，“80后”这支职场新军已然发展成为了企业的中坚力量，占比近六成。“80后”群体的职业需求与“60后”、“70后”完全不同，相比于工资来讲，他们更看重个人的发展、更看重个人价值的实现，更希望自己被关注、被认可。他们不乏工作激情，同时又富于开拓创新；他们抗压能力较差，推崇“树挪死，人挪活”的人力资源“流动性”理念。离职率高、忠诚度低是“80后”职场人士的显著性标签。对于企业来讲，如何发掘、培养和保持他们的忠诚度，已经成为企业必须面对并且迫切需要解决的崭新课题。
司龄方面，根据调研结果，我们发现员工占比随着司龄的增加而减小。如企业中占比最高的是1年及以下司龄的新人，而5年以上司龄的员工仅占比11.1%。
离职风险
以下几类人员因其带来的风险性高，离职管理一定要高度重视：
公司高层
1．风险
◆可能会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层员工常常代表一定的公司形象。
◆公司高层员工的离开可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可能会带领一些人
集体跳槽。这很可能会造成一个部门的瘫痪，损失可谓惨重。
◆社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是因为公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比较好的沟通，如果被辞退的公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。
2．应对措施
针对公司高层员工应做好以下应对工作，以减免风险：
◆尽量保留高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间对高层员工进行专门了解和研究，可以用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时还要尊重他所提出的要求。保全面子是处理
高层管理人员最重要的一点。
◆支付足够的补偿。为了避免发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够的补偿，可能还要签定《同业禁止协议》。
◆进行关系或工作隔离。例如原来A负责与政府联络，现在让B负责与政府联络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离；工作隔离通常采用派遣某高层员工去参加培训学习，在其培训学习期间，将其权力移交给他人的方法来实现。
营销人员
1．风险
辞退营销人员会带来两个风险：
◆保密风险。营销人员会把客户带走。
◆同业竞争风险。营销部门是给公司直接带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进入竞争对手的公司，会对原公司造成很大的威胁。
2．应对措施
对辞退营销人员可能带来的风险，有以下应对措施：
◆最好针对风险签订相关的协议。
◆逐步隔离风险。公司可以在将其辞退之前，使其与别人调换岗位。如原来做销售，现在让其做市场（市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等），实现工作隔离，以便逐渐隔离风险。
财务人员
辞退财务人员，可能带来三种风险：
1．财务风险
财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不规范的行为。例如吃中午饭时，公司要求你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿
收据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情本身风险非常小，但是一旦财务人员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相当大了。
2．公司政治风险
公司政治风险往往体现在发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会涉及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的账款划出，或使货款故意无法回收，风险相当大。
3．社会关系风险
公司与政府的关系体现在
财务审计、税务监察和工商鉴定等方面，每一方面都很重要。社会关系风险是指财务人员走后，公司和政府的关系脱节，所以，财务人员走后，应及时地做好与政府相关部门的沟通，以防范社会关系方面的风险。