垃圾桶理论

决策制定模式

垃圾筒理论(The garbage can theory)即垃圾筒模型是企业内部的一种决策制定模式。这个名字是从组织的一系列决策指定中产生出来的，这一模型最早是由美国管理学教授詹姆斯·马奇(James March)、科恩(Michael D．Cohen)、奥尔森(Johan．G．Olsen) 等人于1972年提出。

具体内容

简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。

垃圾筒理论的基础是马奇教授对组织行为的观察，他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。

该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。

马奇和另一位美国管理学者李查德·西特（Richard Cyert）还提出一种观点。他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态。这刚好与垃圾筒模型不谋而合。

历史起源

垃圾筒理论(Thegarbagecantheory)

荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。

第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。

第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。

在运用垃圾桶理论时，应注意：要有新思路，还要有新策略，更要有新方法。要做到“疏堵结合”，员工如水，如果只“堵”不“疏”、要求严苛，可能会造成“漫堤”的结果；如果只“疏”不“堵”，他们又会“随波逐流”。

模型特征

目标模糊

(problematic preferences)

就该项特征整个组织本身所要追求的目标并不具体清楚，对各种施政目标的优先级也不明确，此意味着组织对各种施政目标的优先级并非一成不变，而是可以视必要情况随时加以调整的。

通常当一个组织发展到具有相当规模时，伴随而来的就是组织愈变愈复杂，它同时也会追求许多不同的目标，这些目标又可分成多项的次目标。当企图再将这些次目标加以具体化陈述时，则常会出现目标之间矛盾不一的情况。正如前面说过，组织目标是模糊的，施政目标的优先级不是一成不变的，而是可以挪动的。

手段或方法的不确定

(unclear technology)

第二项特征是对如何达成目标的手段或方法并不清楚。这种组织的成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作充其量只有一些很基本和粗浅的认识。成员需要去尝试错误，从经验中去学习，甚至要在面对危机时摸索和思考解决的办法。本文指出该种组织是一个松散的结构，有时甚至是先决定了要做什么事或是有了行动(action)，然后再去思考为什么要做这件事，以及做这件事的目标是什么，而不尽然像理性决策模式所主张的依逻辑思考的决策步骤以解决问题

流动性参与

(fluid participation)

第三个特征是在政策形成的过程中，参与决策人员具有相当程度的的流动性，也就是说参与决策者可能前后完全不同，故同样的议题由于不同的人员出席讨论，结论也可能与原先规划完全不同。

这种流动性参与以民主国家法案制定需经过国会审议为例：如以美国联邦政府来说，预算或是法案的制订不是行政部门所能全程主导、掌控或垄断。国会议员有可能在立法过程中，对法案加以修正或是杯葛，舆论、利益团体、或是游说团体也都会试图在政府决策的过程中施加影响力。

四股力量

垃圾筒模型认为，如具有上述三项特征的组织，其决策常常决定于四股力量(streams，或译成”流”)：问题 (problems)、解决方案(solutions)、参与人员(participants)、和决策的机会 (opportunities)。

问题

（Stream of Problems）

决策本来就是企图解决问题，垃圾桶管理决策组织“问题”林林总总，有大有小。每一问题由下列三项来描述，分别为:

进入时间，即问题浮现的时点；解决问题所需的能量；通路结构，即一些能触及到问题的选择。 2.解决的方案的速度（Rate of Flow of Solutions）

解决方案

（RateofFlowofSolutions）有了问题并不表示就有解决的方案，当问题与选择（决策的机会）配合时，会有解决方案流产生，而流动速率是指系统内产生解决方案的速率。如失业问题，显示我们的劳资双方与国家经济甚至教育体系都有有问题，但我们尚无较佳的解决方案。再则，很多社会、政治、经济、教育的问题，也不是有了方案就真的能解决问题。大学多元入学方案是一套解决方案，企图解决现行大学联招的一些问题，但是不是真的能解决大学联招现存的问题，会不会衍生出新的问题，则尚待观察。

参与人员

（Stream from Participants）

决策参与者的重要性，前面已有提及。要注意的是，决策参与者不必然是一群在某时某地开会和参与讨论的人员或官员，有可能学术界、舆论界、民间团体、乃至一般老百姓，也加入某一政策的争辩且企图影响最后的决策。而决策参与者共识的建立，也是决策能否订定的关键之一。

决策的机会

（Choice Opportunities Stream）

最后的一股力量是决策的机会，组织的决策时机，John Kingdon (1984: P212) 称之为政策之窗 (policy window)。政策的决定，要等待恰当的时机。政策之窗一开，机会一来，打铁趁热，决策就可定案。如果机会一失，代表政策之窗关闭，则需等待下一次机会的出现。

理论启示

在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。

理论应用

上司一般都喜欢勤奋工作的员工，可是勤奋并不是每个人都能做到的，有的员工偷懒行为十分明显，有的呢，还假扮勤奋来偷懒，不细心观察还真难看出来。

偷懒绝招

人力资源经理总结出办公室偷懒高招大致有六方面：

1手持文件四处走

要知道拿着文件的人看上去像是工作很忙，手拿报纸的人好像要上厕所，两手空空的人会被人误以为要外出吃饭。所以，离开办公座位，一定要有文件在手。

2时时刻刻用电脑

在很多人眼里，埋头敲打电脑键盘的人就是积极工作的人。但谁知道，你在做什么呢？你可以大写情书、计算一下股价、聊聊天……尽管做些跟工作无关的事。

3办公桌上乱如麻

员工桌上太过整齐，反而会令人误会你工作不够勤奋。何况，文件跟今日的文件根本没有分别，为什么不把它们堆放在一起？万一有人来要文件，便可以在文件堆中找出来，显示自己的工作很繁重。

4常扮烦躁不安样

经常带着有急事要办的样子，老板一定以为你尽忠职守。或是在众人面前叹叹气，大家一定明白你面对的压力有多大。

5深奥词汇满口挂

多看电脑杂志，吸收一些流行的科技术语和新产品名词。当开会发言时，这些词汇便大派用场了。领导和同事还以为你是个电脑通，是时下最受重用的新新人类，又怎知你是虚有其表呢。

6早来迟走样样好

不要比你的老板早下班，最好在所有同事都离开后，在你老板面前出现一下。

偷懒不全是坏事

上司固然不喜欢员工偷懒，但有时候偷懒未必是坏事，譬如许多人都有在工作时打瞌睡的经历，多数老板和上司对此表示不满，认为这是员工偷懒的表现，其实医学研究证明，工作时打瞌睡是放松神经的最佳方法，也是保持身体健康的必需条件。对于工作紧张的人来说，打瞌睡不仅不会耽误工作，反而会提高工作质量，甚至还会有意外的收获。美国波士顿大学安东尼教授在《打瞌睡的艺术》一书中指出，白天抽空小睡有助于提高工作效率。百忙中打个瞌睡并非偷懒行为，一个人若因睡眠不足而感到疲倦，在工作中就容易犯错误。疲倦也会导致一个人缺乏创造力。因此一个人在工作时若感到疲倦，不妨小睡10－30分钟，以振奋情绪和精神。安东尼教授呼吁老板不要戴上有色眼镜看员工白天工作时小睡。美国已有一些公司允许员工在工作期间小睡片刻，有的公司还设立打瞌睡专用的“休息室”。

TomDeMarco是资深科技顾问，曾经担任微软、惠普、苹果电脑、IBM的顾问工作，他在《别让员工瞎忙》一书中指出：“让员工超时工作，反而伤害组织的成效，偷懒则可以提升工作效率”。在财富杂志选出的500强企业中，那些成功公司的员工，并不特别忙碌，办公室内反而充满轻松活跃的气氛。TomDeMarco认为：“许多企业都陷入效率与忙碌的迷思中，在知识型经济里，公司若强调的是产品的质而非量的话，让员工偷懒一下又何妨”。

他在书中举了有关秘书的例子：秘书是办公室中不可或缺的员工，工作范畴包括准备文件、安排会议、协调工作及辅助老板等任务。西维亚是公司内公认的好秘书，但她只有43%的时间忙在工作上，其余57%的时间却在候命。假如把西维亚的时间分给两位老板，表面上她“人尽其用”了，不会再有空闲时间，但这位本来拥有高效率的员工，也因为工作时间被填满，而不能腾出其他空闲时间应付突发的新工作和做必要的决策，这样便产生了副作用，那就是处理工作流程时的速度变缓慢了，不能时刻都保持高效率工作，于是这样的变革只会徒劳无功。

他认为企业对员工需要的不是表面上的效率，而是更多的“放松”。“放松”的意思是让每位员工不必过度忙于例行业务。一位对工作有热诚的好员工，他会利用工作中喘息的机会，去为公司思考新方案，激发脑中的新构想，不但能令员工成长，更能促进工作成效。摩托罗拉已在中层管理人员的例行工作中，加入了准许偷懒的时间；而微软公司，则鼓励员工休假，让员工重返工作岗位时，能带些新构思回来。

案例分析

案例一

从“垃圾桶”理论谈安全管理

这是因为，一方面容易诱发员工形成逆反心理，另一方面抑制了员工积极性和创造力的发挥。比如，让我们头痛的习惯性违章问题，喊了几十年“杜绝习惯性违章”的口号，监管的手段不断在增多、处罚的力度不断在加大，然而习惯性违章现象仍时有发生。这不得不让我们反思，这是为什么？除了完善的制度和严厉的处罚力度，难道我们还缺少什么？是的，我们还缺少以人为本的安全理念，管理中强调硬性的太多，而人性化的太少。

我们常说，严格的管理是必要的，但处罚不是目的，而仅仅是一种手段。既然是一种手段，我们就可以让其人性化一点，更易让受处罚者接受，比如，有企业就将“违章处罚单”改成“友情告知单”，在处罚的同时还告知违章的危害及发生事故的后果，既维护了制度的权威又起到了教育的效果。

没有人愿意受到伤害，除了自杀者和精神病人。对于习惯性违章，我们应分析其更深层次的原因。人的不安全行为导致物的不安全状态，物的不安全状态会诱发人的不安全行为，安全管理者就要从物和人这两方面入手来考虑对策措施。一方面，分析出现违章现象的背后是否存在物的不安全状态，如员工不愿戴安全帽，我们要分析安全帽舒适性、透气性是否存在问题。通过不断消除物的不安全状态，创造一个良好的安全环境，有助于员工形成良好的安全习惯。另一方面，意识决定行动，人的不安全行为源自人的不安全意识形态。必须消除产生不安全行为的意识，引导员工自觉遵章守纪，而不单靠在违章要被处罚的大棒威慑之下维持的安全秩序。这就要求我们以安全生产的问题为中心，开展安全文化建设，强调人的价值观念在安全生产中的地位，通过文化的微妙渗透与暗示，使员工对安全价值观念、目标、行为准则认同，并实现自我控制，自我调节，形成有形的、无形的、强制的、非强制的规范作用。把注意力集中到员工行为上，通过对人这能动主体的研究，以更完美、更充分地发挥员工的主动性和创造性的手段，实现安全生产的最高目的。往是事倍功半。

案例二

垃圾桶理论：有效纠正错误行为

“垃圾桶理论”来自于城市管理中的一个有趣的实践：荷兰有一个城市的人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象十分严重。该市卫生部门试行许多解决办法，希望能使城市清洁。第一个方法是：把乱扔垃圾的罚金提高一倍，实施后收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻员的人数，然而实施成效亦不显著。

这个实践证明，用一种柔性引导的方式，让人们在遵守规范、维护秩序的行为中获得心理的满足和愉悦，效果远比惩罚手段好得多，也不致引起大家对“管理”的抵触。在人力资源管理中应用这种方式的关键，在于“疏堵结合”，当员工发生了影响绩效的行为时，多从员工的角度思考问题，设计“垃圾桶”，吸引他们主动丢弃诸如此类的行为“垃圾”。

比如，为了防范员工上班打电话影响其他同事办公或者影响卖场柜台形象，在严肃工作纪律的同时，可以在办公区之外或店铺内部设立一个“绿色通话区”，既能方便员工在有紧急私事时能及时处理，又能引导他们主动改掉影响工作的习惯；再比如，面对客户投诉率高的现象，在加压刺激的同时，可以面向员工按时评选“服务之星”、“客户满意之星”等奖项，并给予适当奖励，服务质量一定会得到很大提高。

这种管理思路同样可以用来解决时下困扰许多管理者的员工上网问题。据报道，许多企业甚至自发组成了“反庐舍（loser）联盟”，对迷失于网络社交游戏的员工进行监督、教育甚至严惩。

种种严肃的管理手段当然无可厚非，但对员工的这种状况不能简单以“偷懒”“不思进取”下定义。客观公正的做法，应该是首先根据员工的岗位情况评估心理压力程度，适当调节他们工作和游戏的比例，给予员工“理直气壮地”偷懒和放松的机会。比如合理设定员工每天上外部网的时长。在此基础上调整工作内容，适当施压、教育、监督，让员工在放松之后尽快产生紧迫感，主动将造成低效的行为限制在某个时段或空间里。

解读茅于轼挨骂

著名经济学家茅于轼先生，因为一番“大学应提高学费”的发言再惹争议。质疑者认定茅于轼此言无异于“劫贫济富”，而赞同者则指出，茅于轼的话有相当的前提，断章取义不仅扭曲了茅于轼观点的本意，也令社会对经济学家的对立情绪加剧，使得经济学家成为一个“代人受过”的群体。拨开横飞的板砖，挺茅派和打茅派说的似乎都有道理，也都没道理。挺茅派说低学费的本质是“富人搭穷人便车”，应该通过提高学费、设立奖学金进行“转移支付”，理论上确实如此；但这没法解释为什么欧洲不少国家免学费的公立大学横行，难道外国人就不怕“富人搭穷人便车”？打茅派说如果真的提高学费，无异于让穷人更加上不起大学，最后变成抬高了上学的门槛。迈不过的，平白丧失了接受高等教育的机会；迈得过的，也无缘无故多交了钱，还是不平等。

无论是茅于轼本人，还是挺茅派抑或打茅派，大家争得不可开交；但如果这么糊里糊涂地吵下去，最后肯定变成“谁为穷人说话，谁为富人说话”的诛心之论。问题的根本在于：从理论看法，到政策实施，还有着相当长的一段距离。茅于轼说的是一个理论看法，打茅派关心的是政策实施效果，一个驴唇，一个马嘴，能对上才怪呢！

以大学是否应该提高学费为例。从大学经费来源看，全世界只有三种大学：民办的私立大学、政府出资的公立大学、由教会出资兴办的教会大学。中国的大学里，除去那些虽然数量众多，但是毫无科研力量且没有硕士点、博士点的民办私立大学外，基本上都属于政府出资的公立大学。这些大学经费主要来自公共财政，而决定经费分配的标准则是大学的行政等级。无论学费收多收少，都不能改变这些大学公立的性质。若用“提高学费”来打破大学里“富人搭穷人便车”的问题，首先就要改变大学的公立性质，改变大学经费的分配格局。不如此，“提高学费”就只能变成“劫富又劫贫”，徒增大学乱涨价的口实而已。

理论不可能自动变成政策，“提高学费”这类“好理论可能变成坏政策”的现象屡见不鲜。按照组织管理学中的“垃圾桶理论”，有时决策过程就像一个垃圾桶，理论建议仅仅是可能影响最终决策的变量之一，而决策体制、决策人、与决策有关的利益相关方，都会成为权重不同的变量一齐进入决策过程的“垃圾桶”。最终从“垃圾桶”中出来的政策，也就面目全非，与最初理想化的理论建议大相径庭；解决之道往往也并不在于改变理论，而在于改变上述其他影响决策的元素。而这，恐怕才是隐藏在“提高学费”之争背后的根本问题。

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