康柏计算机

康柏公司生产的个人计算机

康柏公司，是由三位来自德州仪器公司的高级经理罗德·肯尼恩（Rod Canion），吉米·哈里斯（Jim Harris）和比尔·默顿（Bill Murto）于1982年2月分别投资1000美元共同创建的。2002年康柏公司被惠普公司收购。

品牌介绍

康柏计算机最初的产品是IBM的第一个版本的兼具便携性与兼容性的个人计算机。1983年3月，它的售价是3590美元。这个大家伙应该算得上是当今笔记本电脑的始祖了。尽管它不是世界上生产出的第一种便携型电脑，但它却是IBM生产的第一种便携型电脑，第一种获IBM承认的与之兼容的个人电脑，它也因此很快得到了大家的认可。康柏电脑第一年就卖出了53000台，创造了公司在美国商业领域头三年的销售收入记录。它是个具有9英寸黑白屏幕，两个5 1/4英寸软盘，重达20kg的大家伙。

IBM在PC机中的部件大部分不是由自己直接来进行生产可能是使得康柏有如此成就的主要原因，因为微软始终未将其操作系统的许可转让给任何的电脑制造商。唯一需要拷贝的是BIOS,不过康柏花费100万美元买下了这个专利，可以对反编译（如译文有误，欢迎纠正）。使得它很快成为了该行业其它公司的行业领导者。

康柏奠定其在其所在行业内的重要位置是在1987年，在这一年，他们推出了第一台采用由英特尔公司设计的新一代——x86系列中的第一种32位处理器——80386PC机。

历史

1982年　康柏公司成立。

1984年　收入达1.112亿，创美国商业纪录。

1985年　年收入达3.29亿，创行业纪录。股票在美国纽约证券所上市。

1986年　收入达5.039亿，创美国商业纪录。个人电脑销售达到500000台，进入全球财富500强。

1987年　第一百万台个人电脑售出。

1988年　销售收入报告销售额达到12亿。

1989年　推出康柏笔记本。推出第一台服务器server。

1992年　推出第一台打印机。

1993年　把PC Division分成Desktop和Notebook PC两个部门。停止打印机业务。

1997年　建立大中华区。

1998年　Forbes杂志命名康柏为1997年度公司。推出基于Windows　NT服务器的远程存取服务器April。

2001年　宣布惠普康柏合并。

特点

创新的产品，集成方案与服务是基本

康柏计算机公司董事会主席兼首席执行曾经说过：“我们在企业级业务，国际市场和服务收入方面的增长，抵消了北美个人电脑巾场疲软所带来的影响。所有的高端服务器和存储产品的销售额同比增长。无论整个产业环境发生了怎样的变化，我们取得了增长，究其根本，开发创新的产品、将产品集中到方案中以及遍布全球的运营能力是康柏成功的原因”。

分解应用：接入端，基础设施与方案是核心

数字是最盱的事实。在业界其他公司还在寻找传统优势的时候与未来第三代网络结合点的时候．康柏已经全面拥有了企业核心竞争力。市场全面发展的核心是需要建立一个能够真正满足用户需求的应用平台，这个平台包括接入端、基础设施以及应用。因此，在现有的接入与基础设施平台上进行有力的创新，提供全面而集成的方案，并通过全球运营能力为客户提供服务，已经成为康柏公司盈利能力的核心。

技术产品方案服务：凝结企业核心竞争力

康拍激发灵感的科技全新品牌战略是建立在康柏各个产品部门完整而领先的技术与战略基础上的。从康柏目前的产品线而言，康柏拥有从了从掌上电脑、台式机、笔记本、PC服务器到企业存储产品、Alphaserver服务器以及Himalaya容错服务器等一条完整的产品线，康柏将所有的产品线分为基础设施，介入设施，解决方案等。

收购事件

2001年9月4日，在惠普公司与康柏公司共同发表的声明中宣布了一个确定的合并协议，一个年营业额为870亿美元的高新技术企业由此诞生。美国时间2002年5月1日，美国惠普(Hewlett-Packard)发表了与美国康柏合并案的股东投票正式结果：合并案正式通过。全新的惠普将向商业与消费类用户提供业界最为完善的IT产品与服务，并承诺用开放系统与架构来服务用户。合并后的公司将在服务器、接入设施、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在IT服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。

今天看来康柏收购DEC基本上属于一个失败。而收购康柏，对惠普来讲也是一个很大的挑战，惠普会不会重蹈康柏收购DEC的覆辙，合并会不会成功？从康柏收购DEC的经验中，会对今日的惠普有所启示。

DEC、惠普、IBM，这些都是近百年的老店，而康柏才只有十几年的历史，就成了今天这样的规模，等于是奇迹了。八年前康柏雄心勃勃，收购DEC后，康柏和惠普的营业额几乎旗鼓相当，急于赶到前面去。实践证明事与愿违，三年来康柏的业务与原来的预期增长相差得太远了。当年康柏与DEC合并时，其销售额为390亿美元，惠普是395亿美元。到现在，康柏前四个季度销售额是404亿美元，而惠普则达到了470亿美元。

康柏收购DEC失败，最主要的教训，第一是文化方面的冲突，至少双方没有足够的准备；另外一方面，销售渠道充满冲突，康柏对销售的整合是不成功的，没有一定的章法，双方在销售模式、目标的销售渠道和目标的定位上都没有很好的整合。

比较聪明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式别往一块捏，捏一块就会出现问题，应该在某一种层次上、某些技术方面去沟通，而不要把整个组织机构都打乱。

DEC原本是一个技术非常优秀的企业，文化也是适应于技术非常优秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研发投入占收入的13个百分点，非常高，在技术方面，到今天为止DEC仍然是先进的。DEC的经营观念在某种程度上是酒好不怕巷子深，很少讲经营，总是讲技术，一宣传就讲技术，以为技术好了就一切都好了。

而康柏是以其经营方面的表现而著称，最著名的说法是其资金最高时一年可以周转14次。但是康柏的科技投入、研发投入非常低，大概是少于3个百分点。康柏原来是做PC的，所以康柏那个时候膨胀得很厉害。成了PC老大了，就想到收购DEC，想把经营的高手康柏和技术的高手DEC结合起来。

可是真正结合时，才发现很难，问题很大，两个公司文化差异太大。DEC有40年以上的历史，总部在波士顿，是出科技精英的地方，有点科技贵族的味道。康柏总部在德克萨斯的“霍斯特”，不是在太繁华的地方，而且历史只有短短的10来年，深厚的文化根基是没有的。康柏收购DEC以后，由于文化的不相融，原来DEC的人就觉得技术不会再受到重视了，于是人才大量地走掉，失去了掌握技术的人才，大批的人到了微软和Intel等技术公司。

康柏收购DEC以后，在销售前线也不容易融合，康柏是卖PC机的，讲究渠道、分层，主渠道、一级代理、分销商，一笔买卖做成300台、500台都是少的，预期就是这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转，其整个的分销渠道里面没有多少技术层次，更多的是服务维修。而DEC的代理都是行业，大客户，一年可能也就卖三、五台机器，然而这个机器价值都特别大，每台都几百万元，他们做的主要是小型机或者是叫服务器，不是把机器搬到人家那儿就完了，他们还给人家提供应用，提供解决方案。DEC和康柏的代理，是两种不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上 DEC的代理，代理商的前线比较混乱。结果，在康柏收购了DEC的三年中，销售队伍、销售渠道折腾来折腾去，整个销售渠道的消化、吸收很困难。

惠普和康柏，双方好多地方互补性很强。乍一看，高端服务器、PC服务器、PC，双方都有，其实这里面高端服务器还有不同的档次，PC服务器也有不同档次，PC工作站也是一样，所以整个来看，双方产品线互补的部分还是挺多的，所以合并之后新惠普的产品线会非常整齐，当然肯定也有重合的部分，但是层次、档次等等还是不一样的，所以惠普与康柏合并，互补要比重复的部分多。

惠普整体思路是很清楚的，从一二十年前开始，它就是打印机、PC、高端服务器全部都有，系统部负责高端产品，PC部门就负责PC，打印机部门就负责打印机。当时很多人都说惠普的仪器仪表和计算机都挺好，而且可以互补，东方不亮西方亮，为什么把它分开？其实惠普很清楚，PC、打印机属于低端产品，惠普一直都相对保持高端产品经营的独立性。去年，惠普做了一些尝试，让一些可以共享的资源部分共享起来。所以收进康柏之后，惠普的产品线看起来会非常地整齐，互补的部分比重复的部分要多，而惠普又有非常多的将不同产品在一块运作的经验。

惠普到今年已是个有62年历史的公司了，它是第一个在硅谷创建的高科技企业，可谓硅谷的发祥地，技术底蕴非常雄厚。惠普文化是以人为本的。惠普走到现在，在技术、经营和对整个市场的把握方面都相当成熟了。所以，惠普和康柏合并后，惠普应该是有能力把新惠普管理好的。从惠普的整体来看，在很多方面，有可能避免康柏以前出现的错误。再加上其董事会主席兼首席执行官卡莉女士对收购和往外分都有相当的经验，她是敢做敢为的，她就是要往前冲，抢占市场、占领地位，把惠普的地位再提高。

惠普收购康柏，还可能获得康柏服务方面的份额和比例。卡莉女士认为惠普比IBM弱的地方，就在于服务方面。IBM在过去的20年来，特别是从郭施纳掌控IBM以后，很重要的一方面是扩展服务。而原来DEC有自己很强的一套服务咨询体系，在技术高端的咨询这方面康柏今天仍然保持那一套咨询的技术服务。

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