快速成长型企业

经济学术语

快速成长性企业，是指尚处在创业阶段，但由于自身的某些优势（如行业领先、技术垄断和管理高效等）而可能在将来进发出潜力的，具有可持续发展能力、能得到高投资回报的创业企业。

内容简介

什么是“成长型企业”呢？按企业成长理论的基本原理，企业可划分为成长型企业和非成长型企业两大类。所谓成长型企业，是指那些在一定时期(一般考察时限为3~5年)内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。所谓非成长型企业，是指那些在一定时期内未能有效利用资源，企业整体发展弱化或呈现整体萎缩态势，未来发展预期不明或总体看淡的企业。

分类

根据企业成长过程中的不同状态，成长型企业还可以划分为超速成长、渐进成长和缓慢成长三种类型；非成长型企业可以划分为缓慢衰退、渐进衰退和快速衰退三种类型。

界定

第一，是不是所有有增长态势的企业，都叫成长型企业？

若干年前，中国企业评价协会依据企业成长理论，把它定义为“在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。照此定义的标准，似乎所有中小企业都可以定义成成长型企业，因为，绝大多数中小企业在较长时间（如3年以上）都“不同程度”地呈现整体扩张态势。显然有失宽泛。

严格来说，成长型企业的名称如同创新型、外向型企业一样，必须是成长型成为其最重要的特征时，才可以冠以此名。成长速度的高低就是最重要的判别标准。真正成长型企业，应该整体扩张的速度要明显高于同地域、同行业、同阶段的平均速度水平，也就是只有超速成长的企业，才是真正意义的成长型企业。渐进成长和缓慢成长的企业，都不具备标杆价值和研究意义。

第二，哪些方面的要素才是衡量企业成长的指标？

成长性是企业发育的客观标志。只有当企业在未来生产能力、资产规模、市场份额以及利润保有等等各方面均保持某种程度的整体增长状态时，才能被认为具有成长性。如果一个企业仅是销售额或利润出现了增长，而生产能力、资产规模等其他方面并未发生相应增长，则并不能构成严格意义上的成长型企业。

影响和判定企业成长的内外部因素、显性和隐性原因复杂，如何界定其成长性，需要选择一些具有代表性的典型因素进行综合评估，测算企业一定时期内的成长指数，并以此考察企业的成长状况。

特别需要强调的是，衡量企业的成长性，理论上应当包括综合考察企业的定量(量化)和定性(非量化)两大类指标，包含定量测评系统、定性测评系统和未来发展预期测评系统三个方面。

但在现实操作中，至少如今这个问题并没有形成可执行的成熟方案。09年刚刚挂牌交易的创业板市场，首批上市28家公司，从诸多专家发出谨防创业板成为第二个中小企业板的担忧来看，成长型企业的系统评估标准和准确定义，并没有一个通行的执行方案。按中国证监会的说法，创业板公司主要有以下几个特点：

结构特色比较鲜明，比如说属于电子信息行业、新材料行业、新能源行业、生物医药等等这些新兴行业的企业比例比在中小板上市公司的比例要高。

二是成长性比较好，在第一批受理的企业中，从2006年到2008年，营业收入年增长率为70%，净利润年增长率达到67%。

三是创新能力比较强，有相当一部分公司是从事新型业务，或具有创新的业务模式，不少公司具有轻资产结构的特征，反映出多样化的新兴业态。即便是制造业，也是与高能耗、高污染的传统制造业有很大区别。

四是企业的技术含量较高，在第一批受理的公司中，获得高新技术企业认证的公司占比就达到77%。

由此，我们不难归纳，真正意义上的成长型企业，除主要财务指标的高增长性外，还应具备高技术性、高创新性、高环保性、高竞争性等等特征。

战略模式

战略的种类很多，不同的企业往往采用不同的成长战略。但是，不管何种战略，要能够促进企业的成长，都必须体现出创新，其中核心的是经营模式和价值创新。基于对成长关键因素的有机结合，可以将快速成长企业的战略模式划分为四种类型，分别是战术驱动、战略驱动、追随与模仿和价值创新战略，本文从企业家、产业特点、组织等方面予以比较分析。

战术驱动

战术驱动是企业家在经济转轨时期或针对一些新兴市场，采取一些创新战略，多为营销策略，而在短期内带动起企业快速成长的一类策略。在这种策略下，产品本身并没有实质性的改进，对顾客来说也没有增加价值，只是对销售量的拓展。这往往是企业家在创业初期的一种生存策略，同时也是风险很大并难以控制的策略。这不是一种系统的战略模式，在一定程度上具有投机的成分，所以称其为战术驱动。

战略适应

对于更多的企业家来说，他们往往是对现有的产品技术以及经营模式进行改进，通过改进增强企业对环境的适应能力，并在与环境的互动过程中不断地积蓄自身的核心能力，实现企业的成长。这种模式虽然很少有重大的创新，但绝对不是边缘企业那样简单的模仿和按部就班。

追随与模仿

与单纯的仿制甚至假冒伪劣完全不同，实施这种战略的企业首先进入的是新兴的发展前景广阔的产业，然后按照产业领导者的经营模式发展自己的事业。在新的产业领域，追随和模仿成功企业也是一种进攻性很强的战略，同样需要企业具备很强的技能。这类企业往往是借助产业快速发展的时机，同时凭借在制造技术方面的改进争取顾客，实现快速成长。

价值创新

这是真正依靠创新实现快速成长的战略。对于价值创新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他们多年对企业成长战略的研究发现，高速成长的企业都遵循了价值创新战略。价值创新战略就是根据顾客需要，不断对企业的产品和服务进行功能分析，创造或重塑价值链结构，从而不断地改变或创造市场，使自己建立持续竞争优势，以保持企业的持续发展。价值创新关注市场发展趋势，着重于提高顾客消费价值，主动创造市场，使竞争和竞争对手变的无关紧要。价值创新战略在行业假设、战略重点、顾客、资产与能力、产品与服务这五方面做了再定义，进而形成新的战略模式。

障碍分析

企业成长的外在表现就是经营规模日渐庞大或者涉及的领域越来越多，在充满竞争的环境中企业会面临一系列的成长障碍，而快速成长企业更会面临超越自身条件的阻碍，甚至遭受来自被赶超者的有针对性的激烈反击等特殊障碍，成长的难度会更大。

客观障碍

这种障碍不一定是先进企业为某个特定的挑战者单独设立的，而是为防止各类竞争者侵蚀其优势地位在平时就有意或无意之中建起的。最常见的就是波特提出的进入壁垒和移动壁垒。

产业间的进入壁垒指企业在试图扩展经营领域时遇到的障碍，主要包括:规模经济、差别化程度、转换成本、销售渠道控制及专业技术等。产业内的移动壁垒是企业在原有产业内追求经营规模的扩大时遇到的障碍。波特等人通过使用战略分组的方法揭示了产业内部竞争地位差别的战略成因。移动壁垒其实就是每个战略群组的进入障碍，它使得群组内的公司长期获得高于群组外公司的利润，而成功的战略又难以被其它公司迅速模仿。如果把每组的市场规模、企业数量以及平均经营业绩同它们的基本特征联系起来，就会发现有的组内竞争激烈且效益低下，而有的组内却竞争缓和且收益较高。但移动壁垒却限制了企业试图在不同群组间的移动，使某些企业的优势地位获得较长时期的稳定。

自身障碍

除外部客观限制以外，企业自身状况将会更直接地影响赶超型企业成长进程。典型地对于新兴产业，进入壁垒和移动壁垒较之于成熟产业其作用方式和作用程度要有所减轻。例如该产业中可能还没形成规模经济和根本就没有知名品牌，战略集团也可能尚未形成，这时企业能否快速成长就在很大程度上取决于自身的条件。这种成长障碍主要来自两方面：

资源和能力差距。相对于成长目标，后进企业肯定存在资源差距，但如果差距过大，即使有再好的成长机会也会限制企业的超常发展。这种差距可能是某个关键经营环节上的，也可能是总体上的；既可能是核心能力方面的，也可能是整体能力上的。

企业不善于发挥资源与能力的优势。即使企业已拥有优势资源与能力，或已居于较有希望的产业和先进的战略群组内，如果不在正确的方向上或以正确的方式使用优势资源，成长的过程就会延缓下来甚至中断。

反击障碍

这种障碍具有动态特征，反击因进攻行为而定，可以预计却难以把握激烈程度。特别是快速成长决定了后进企业迟早要与先进企业进行较量，但后进企业如果没有足够的实力和有效抵御反击，极有可能给自己造成致命的损伤。先进企业反击可以分成直接反击和间接反击两种类型，都会使后进企业的赶超进程变得愈加困难。

直接反击。如果后进企业已经直接威胁到先进企业的优势地位甚至是生存地位，必然引发激烈的甚至是情绪化的不顾一切的反击，如广告大战和价格大战等，先进企业可以凭其优势能力打一场消耗战，将后进企业排挤出市场。

间接反击。先进企业通过巩固和建立新的优势从侧面对进攻者施行反击。比如先进企业一旦发现有新的模仿者和进攻者正威胁自己，就通过转移优势来替代原有优势，使进攻者的努力显得毫无价值，同时使进攻者的力量消耗巨大，无力再展开新的进攻。

通过比较研究，可以进一步推导出以下结论：快速成长可以在很多的条件下予以实现，但健康而稳健的快速成长企业显然具有一些共性特征，即企业家精神、创新和组织能力的提升。快速成长的业绩诱惑人而且鼓舞人心，但快速成长并不都是好的事情。在很多情况下，适度控制成长速度，约束规模的扩张，反而是非常好的成长战略。价值创新战略是企业家型中小企业应该努力的方向，这是企业持续稳定发展的基础，是构建百年老店的基石。企业在快速成长过程中一般都要面临转型问题，要跨越各种障碍。克服障碍的前提在于识别障碍，赶超对手更要认清目标企业的优势来源和缺陷本质，然后设法以己之长攻敌之短，巧妙地运用自身资源与能力去跨越障碍。

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