情景规划是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们能从容和周密地加以应对了。
定义
情景规划（Scenario Planning）最早出现于第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。
美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的
赫尔曼·卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。
管理工具
情景规划由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。
应用
因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来，关于这个方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频出现。例如，1994年，英国政府透过“科技发展计划”（Technology Foresight Program）针对各项产业领域，结合学术界、产业界与政府部门组成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情况。
行业贡献
壳牌公司认识到，管理者需要对这些具有重大价值的情景加以改进，以使问题表述得更加清楚明晰。情景中的情节应当针对某一特定的观众群或事件。事实上，给情景赋予具体的商业目的正是该公司对情景规划贡献的一部分。
70年代，壳牌公司的计划人员开始在凯恩的工作成果上进行进一步的研究，形成了他们自己的角本计划方法。该方法能够回答两个问题：“20到30年后我们会怎么样？”，“如何使人们就那些‘无法想象’的事情展开共同的探讨？”。
1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名为“能源危机”的情景。他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。
1982年皮埃尔·瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得·舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。
正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司（Zurich Financial Services）等许多其他的公司也开始运用这种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得如此之得心应手。2002年2月，美国《BUSINESS2.0》杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家/壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”
作用
情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行
高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。笔者认为，情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发雄心与想象力。
系统思考
情景与通常的
战略规划最大的不同，就是不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发。正如我们已说过的，它更像是一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。玩过“啤酒游戏”的人都能体会到这一点。因此，情景规划绝对不只是为了“好玩”或“游戏”，而是看到事物演进的趋势、形态，以及影响变化趋势的系统结构。
同时，进行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色，而是基于一连串的逻辑和经验事实的推演。通过情景规划，管理者可以将其所关心的影响决策的各种因素做周密的全盘深入剖析，并避免狭隘的个人偏见。
改善心智模式
同时，情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特的修炼。彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。
皮埃尔·瓦克说，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”
情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很难创造真正的价值。诚如皮埃尔·瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
激发雄心
《系统思考》一书作者丹尼斯·舍伍德指出，情景规划是一种能够激发雄心、远见和想象力的战略规划方法。丹尼斯认为，虽然未来充满了不确定的因素，但我对一系列可信的、可能出现的未来情景进行模拟决策，并反复检验。这样，一旦未来这些情景真的发生了，我们就可以采用已经验证过的决策，最大限度地避免因为突然面临意外而陷入慌乱的概率，增加把握住机会的几率。同时，通过预想未来，有助于塑造共同愿景。
组织创建
情景规划是学习型组织的切入点
由于学习和计划密不可分，计划又和管理挂钩，因此壳牌集团中必定会有学习。不是说人们可以有空就学、没空则免。在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于商业主流的少数“专家”的专利。这和许多公司依赖培训部门促进学习的做法形成项显明的对比。虽然持续的培训和教育也很重要，但和计划相比，它们与许多商业运作的关系则步那么紧密。
情景规划有助于学习型组织的深化
社会活动家艾瑞亚特指出，如今人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“
学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的管理理念。
实现方法
游戏
情景规划师经过十几年的研究制定出的情景，要在几个小时或者几天的时间传授给决策者，这几乎是不现实的。更糟糕的是，我们在传递信息时往往采取讲授的方式。而约翰·霍尔特（John Holt）指出，在传达信息的各种方式中，讲授是效率最低的，充其量只有40%的讲授内容被接受；在多数情况下，只有25%的内容被接受。
阿里·德吉斯（Arie De Geus）曾经在壳牌工作了38年，他指出，在企业环境中，讲授还有一个缺点：一般而言，教师肯定会被学生视为权威，因为他们认定教师比自己理解得深刻。情景规划师将多年观察环境的结果介绍给管理人员时，他肯定认为自己对企业环境的了解比正听他讲解的管理人员多，但是如果让同一个情景规划师走进董事会会议室讲授公司战略，他的权威就消失了。如果听讲者不承认你是权威，你就根本无法讲授了。
因此，壳牌发展出一种方法，让决策者通过游戏来学习。游戏可以显著地促进学习，这一点丝毫不奇怪，我们生活中一些最困难最复杂的问题是通过游戏认识的。游戏的一个特点是可以成为过渡对象，对参与游戏的人来说，过渡对象正是真实世界的反映。
描述未来
进行情景规划最简单的方法就是完成一张表格。列代表着变化的世界，第一列是当前世界，其他几列则代表集中可能的未来世界。三个行分别代表环境、控制杆和成果。
结合战略
情景规划的程序如下：
问题界定与背景分析－由当前状况的SWOT分析为起点；
界定关键要素－根据管理者确定的焦点问题以及时间范围来思考决定未来环境发展的可能因素；
对情景变数予以分类、评量及选定，设计情境组合；
确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解；
分析、阐释及选定情景组合；
运用情景组合协助组织策略决策。
相关案例
南非是能够说明情景规划作用的最具说服力的例子之一。情景规划曾在改变该国人民观念方面做出了一定贡献。
80年代中期，德克勒克政府找到英美公司专门负责角本计划工作的克莱姆·山特，委托他撰写一个角本系列，分析一下，如果释放了纳尔逊·曼德拉，南非将会发生什么样的变化。
山特拜访了狱中的曼德拉，并与德克勒克内阁的几名关键人物进行了会谈。在此基础上，他和其他小组成员一道向南非公众发表了数次演讲，将2000年南非可能面临的各种情况呈现于在人们面前。他们指出，该国极有可能再度燃起内战的烽火，从而导致一系列悲剧性的后果。但同时，他们也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能够坐在谈判桌前，和和气气地起草一份新的宪法，而不是去发动一场内战，结果会怎么样呢？如果南非的国际制裁被解除，重新恢复与其他国家的贸易往来，结果又会怎样呢？正如山特自己所说的那样：
“当所有人都对南非的前途悲观失望，认为内战必打无疑时，我们却将一个光明的未来呈现于在他们的面前。虽然这只是一种假想，但却帮助南非扭转了国内争论的方向。”