战术规划

为了实施战略规划中的某一部分而制定的规划

战术规划是为了实施战略规划中的某一部分而制定的规划。战术规划对应的是战斗，而战略规划对应的是战争。战术规划是用来实施战略规划的一系列有组织的步骤。战略重视资源、环境和使命，而战术则重视人和行动。

战术规划的制订

尽管有效的战术规划取决于许多因素并且需要适应不同的情况，但仍然可以指出一些基本的原则。

首先，战术规划的起点是从更广泛的战略目标中选取一些战术性的目标。意外的情况可能需要一项独立的战术规划，但在绝大多数情况下战术规划来自战略规划并且必须同战略规划保持一致。

例如，可口可乐公司的高层经理制定了一项战略规划，旨在巩固企业在软饮料市场上的主导地位。在这项规划中，他们发现了一个重要的环境威胁——存在于包装和分销可口可乐产品的装瓶厂商中问的显著的不安和不确定性。为了迎击这种威胁，加强公司在市场上的地位，可口可乐公司买下了几家大型的独立装瓶厂，组成一个新的称为“可口可乐企业”的组织。然后，它将这家企业50%的股份出售，获得数百万美元的利润，同时剩下的股份可以保证可口可乐对这家企业的控制权。在这里，新企业的创办就是一个对整体战略目标作出贡献的战术规划。

其次，战略规划通常使用一般性的表述，而战术规划则必须将资源和时间结构具体化。战略规划可以要求企业在某一特定市场或产业中成为第一，但战术规划必须明确指出采取哪些行动才能实现这一目标。前面讲过的可口可乐公司的故事就是一个例子。这家公司战略规划的另一个目标是增加全球市场份额。为了增加欧洲的销售，经理们制定的战术规划是在法国南部建造一家生产软饮料浓缩液的工厂，在敦刻尔克再建造一个制罐厂。它还在印度市场投入巨资。建造这些工厂代表着具体行动，其中包括可测量的资源(建厂的资金)和清楚的时间表(完成的期限)。

最后，实施战术规划需要用到人力资源。经理们要花许多时间同其他人一起工作。他们必须从公司内部和外部人员那里获得信息，以最有效的方式处理这些信息，然后再将信息传递给用得着它们的人员。可口可乐的经理们积极参与新工厂的规划，新制罐厂的开工比预计时间提前了很多，他们还同英国的吉百利公司谈判建立合资企业。每一项活动要求多位经理投入大量的时间和努力。有一位经理在谈判吉百利公司的合作时往返大西洋达12次之多。

战术规划的实施

不论战术规划制定得多好，最终能否成功还要看实施。成功的实施取决于明智地利用资源、有效地决策、保证在正确的时间按正确的方法做正确的事。最出色的点子也会毁在不恰当的实施中。

成功的实施需要一系列条件。首先，经理们要根据期望的目标评估每一个可能的行动方案。其次，要保证每一位决策者拥有完成工作所需要的信息和资源。垂直的和水平的沟通与行动的整合都必须妥善组织以减少冲突和不协调。最后，经理们必须监督规划指导下的行动，以确保它们获得期望的结果。监督的活动通常在组织现有的控制系统中进行。

例如，迪斯尼公司的经理们制定了新的战略规划，从外国市场上获得利润、实现增长。由此产生的一项战术规划是通过在更多的外国市场上扩大有线迪斯尼频道来刺激增长，另一项是在香港地区建立新的主题公园，在2005年下半年开始接待游客。尽管扩大频道和建立新的主题公园本身已经是很大的项目，但它们都是追求国际化扩张的总战略之下的战术规划。

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