抢先战略

企业术语

抢先战略是指企业实行抢先占领市场的战略，企业总是将其注意力集中于行业的制高点，努力比竞争对手抢先一步占领市场。成功的抢先战略对于竞争对手来说具有不可模仿性和不可抗拒性。美国PSI(战略规划研究所)的研究揭示，在500个成熟的行业中，第一个进入者企业的平均市场占有率达29%，早期跟进者企业的平均市场占有率为21%，而其余平均占有率为15%。但是抢先战略在由于没有先例可供参考，往往伴随着巨大的风险，一旦失败就意味着前期投入打水漂。

战略简介

《孙子兵法·虚实篇》曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。

知识经济时代，要善用先入为主的策略。《汉书·息夫躬传》有劝喻圣上的话：唯陛下观览古戒，反覆参考，无以先入之语为主。以先听见的话或先接受的意见为主，以后再听不同的话或意见就排斥或不相信。

知识经济的一个特征是“未来引导”。由于应用了虚拟现实技术，以及由于网络化等特征，知识经济的增长已不再只是靠投入劳动力、资金和资源一获得，而主要是依靠持续的新需求来拉动。在这一意义上说，创新就是要创造需求。而创造需求，也就是创造市场。创造市场，就是要去创造消费者。就此而言，不仅要有售后服务，而且要有售前服务，以此来创造、培养消费者。创造需求，创造市场，以及创造消费者，这就是知识经济时代创新的动力和方向。

现代商业竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼(以快打慢)。研究表明：从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5%，其余95%的时间都没有增值，这些无效时间正好为时间战略提供了挖潜的广阔空间。把握市场先机可以在商场上先发制人，所谓饮“头啖汤”。

战略信用

抢先企业必须在其公告和所承诺的行动中表现出信用，并且能够实施其抢先战略。这忡信用包括拥有的资源、所需的技术能力、过去计划投资的执行情况等等。没有信用，竞争对手或者不认为其行动是抢先行动，或者愿意随便地接受抢先者的挑战。

在竞争者行动前发出抢先意图信号的能力。企业必须能够在竞争者决定投资之前，发出抢占市场的信号。因此，它必须甚至在竞争行考虑扩容决定之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。

战略风险

抢先战略假设竞争对手会权衡与抢先企业竞争的潜在回报，并认为不足以抵消风险。一些条件可以妨碍这一决定，这是为在特定的彼此争夺的业务方面建立或保持重要市场地位而被认为具有较高利害关系的一条通常思路。针对下列类型的竞争对手，抢先行动将会有风险：

1.并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。

2.这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。

3.具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。

战略方法

抢先战略可以由下面一些途径来实现：

(2)从产品着手其抢先优势是通过率先将产品导入市场而获得，如果新产品优秀的话，那么抢先战略会大大强化企业在市场中的地位。(1)从供应系统着手其抢先优势是通过率先获得最好或最便宜原材料或生产设备。如航空公司率先签订购买新型号飞机合同，使竞争对手较晚一段时间才能下定单，因为飞机生产周期较长。

(3)从生产系统着手，其抢先优势是通过率先引入降低成本或提升质量确实有效的先进生产工艺而获得。关键在于能动地不断改进、完善新工艺。

(4)从顾客着手通过长期购销合同或提供长寿命的辅助产品来达成；鼓励顾客学习、掌握使用该产品的技术而忠诚，尤其是这种学习需要较大精力与时间投入的话，这些精力或时间可能成为顾客转移其他厂家产品的障碍；通过对顾客特别熟悉而获得顾客忠诚。

战略应用

在正在成长的市场上，扩展业务能力的一个方法是实行抢先战略。这种方法是企业试图封锁市场的主要部分，使其竞争者失去增加业务能力的信心，并且阻止其进入市场。例如，如果未来需求能够确定，而某企业能够建立足够的业务能力来满足这些需求，则其它企业就会对建立业务能力失去信心。通常，抢先战略不仅要求在设备上，而且要求在承受边际上的、甚至是负的短期财务效果上投资。业务能力根据需求预期而增加，价格也常常根据未来成本下降的预期来制定。

抢先战略本身是一种冒险的战略，因为在市场情况明朗之前，它就要求较早地把主要资源投入到市场。此外，如果抢先战略不能成功地阻止竞争对手，那么由于严重业务能力过剩的结果，并且由于其它试图抢先的企业已经对市场做出了重要的战略投入，再向后退很困难，它会导致灾难性战争。由于抢先战略的代价和危险，阐明成功所必需的条件是重要的。抢先战略之所以有风险，部分原因是因为所有下述条件都必须满足。比预期市场规模相对更大的扩容。如果扩容不比预期市场规模相对更大，就不能算是抢先。因而有明确的关于扩容规模的条件，它是抢占一个未来需求情况已经明朗的市场所必需的。然而，关键的问题是每一个竞争对手和潜在的竞争对手对未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，而且还远不止于此，那它仍会选择进行投资。因此，一个企业试图抢先，要么必须确信它了解其竞争对手的预期，要么必须通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手的预期。

如果竞争对手对潜在需求的预测不切实际地偏高，那么抢先企业也必须传达即使未来需求证实比最初的预测高，它也可以迅速进一步增加业务能力的可信消息。

与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场需求相比规模经济性很大，较旱的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到效率的剩余需求。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么他们的投资完全受阻；要么如果他们小规模投资，他们将处于长期的成本劣势。

如果有显著的经验曲线起作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上较早的、大规模的投资者同样会有持久的成本优势。

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