数一数二原则

企业经营管理理念

在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。

发展

保持市场占有率第一或是第二的原则是韦尔奇心中最具威力的经营管理理念。韦尔奇心目中的理想就是雄霸市场，所以他利用通用电气公司庞大的财务资源，帮助通用电气公司向市场领导者的地位迈进。凡是未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售，造成了韦尔奇的铁腕做法。

韦尔奇认为主管应该“头脑冷静，心肠慈悲”，也就是在竞争中要铁石心肠。但是在处理与人有关的事务时则需要将心比心。对于重组通用电气公司，内部的反对者不只是工人，还包括一些通用电气公司的领导人和直接向总裁负责的部门负责人。韦尔奇知道，被动的抵制一样会使改革寸步难行。

改革的过程对于员工而言的确是非常痛苦的，许多通用电气公司的员工的确被这种行动所震撼。但是，韦尔奇并没有因此而放弃改革。因为他知道，不改革通用就难以继续发展；1981年10月，韦尔奇向通用电气公司的120位公司主管官员讲话，在严厉的抨击之后，韦尔奇列出改变通用电气公司的议程。他指出：不许再有官僚制度的浪费，不许再在有欺骗性质的计划和预算，不许再有逃避困难的决策。韦尔奇警告大家，任何企业如果无法维持第一或第二，将会被踢出通用电气公司。

韦尔奇看到，同时也是许多人没有意料到的，是通用电气公司繁荣背后所潜伏的巨大危险。通用电气公司在火车头、蒸气机和核电厂等产品项目上，积压着大量等待发货的订单，背后问题多多。韦尔奇的挑战是必须在手边的订单还未消化完之前重新塑造通用电气公司。他的计划需要通用电气公司各单位的完全投入，他已经不能再等了。虽然韦尔奇一再发出警告，但当时通用电气公司员工们并没有意识到问题的严重性，在此情况下，冲突似乎不可避免。

在1981年时，通用电气公司大约只有150个左右的企业在市场上是屈指可数的，其中包括照明、电力系统和电机。通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气公司的收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇为此忧虑不安。

“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择；

GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。

但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。

公司无边界

管理专家商业理念常常是显而易见反对显而易见。韦尔奇既说过“数一数二”的话，又确立了“公司无边界”的原则。拿着“数一数二”之矛攻击“公司无边界”之盾，旁观者揪心，韦尔奇却很惬意。

力行者是注定要被歪曲的。把“数一数二”视作韦尔奇的经典，不只是中国商界这么看，美国人也有这种认识。以至于英文版<财富>说韦尔奇的原则已经过时了。而其中看上去最有根据的，就是“数一数二”过时了。其实，这是对韦尔奇的误解。

在韦尔奇46岁登顶GE董事长兼CEO时，美国市场上收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等正被日本人一个个地蚕食。GE的一系列业务包括家用电器和消费电子产品业务面临着来自全球的竞争，处于疲弱不堪的状态。他清楚，对于此类业务，必须整顿、关停、并转。对于刚上台的CEO来说，每一个平台都会在公司内部形成一个强势的既得利益团体，每个人都会为维护自己的平台而费尽心机，要从根本上动摇既得利益团体，是个不小的挑战。此时，“数一数二”就成了韦尔奇推动变革的旗帜和口号。他把此作为一个硬理念植入GE：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置———无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”。

其实，“数一数二”的教条，跟韦尔奇的思维与哲学是不相容的。他从基层做起，曾经有不少新鲜大胆的设想，被官僚体制所拒绝。他对此很伤心，甚至一度要辞职离开GE。对“数一数二”这个权宜之计，他充满了警戒。执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他：如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有层次上的人都可以分享？当年杰克·韦尔奇长久思索这个问题时，“无边界”一词突然跃进了脑子里。正是在“无边界”这个名词的激励下，他创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由20名左右的MBA组成。他们不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念，不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

“数一数二”战略，这个GE史上的重组与资产处理的权宜之计，在“公司无边界”的工程中受到了质疑。一位陆军上校敏锐的洞察力，使GE受益匪浅：“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不断地对现有市场重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。重新定义，为GE提供了更大的成长空间。

一个“无边界”的公司，将把围墙推倒，让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分。这是GE建设的敏捷供应链雏形。从1991年开始，GE开始对经理们的无边界行为打分。1992年，这种评价就在实践中得到了体现。有4名经理因为行为不符合无边界的理念而被免职。到此，无边界理念开始真正进入到人们的心灵深处。无边界成了GE“社会结构”的核心。

作为一种特殊的社会结构，“无边界”不是简单地砸碎等级制度，而是看重思想技术的交流突破等级界限，使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境来检验，永远都要推陈出新。

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