整合风险管理

企业词汇

整合风险管理是指立足于企业整体价值目标，统筹考虑所有风险，并整合运用各种风险管理方式，在全公司范围内实行相应的战略以管理和控制这些风险。

管理产生

人们普遍认为，企业正面临着日益复杂的经营环境：经济全球化的趋势产生了新的市场、新的竞争者、新的产品；技术戏剧性地加快商业发展的速度，并且加大了资金市场的不稳定性。

随着市场环境日益复杂，企业面临的风险领域不断扩大，因而高层管理部门必须优化战略结构，以便迅速抓住变化莫测的市场环境提供的巨大机会，同时规避市场潜在的威胁。企业对这些风险能及时发现，有效管理、连贯反应是至关重要的。企业对日益增长的风险作出的反应之一是发展整合风险管理。优秀的国际公司例如摩托罗拉公司、加拿大的皇家银行认识到有必要建立一个系统的程序，以提供一个基本框架来鉴别商业环境中潜在的因素，并确保能有效地将这些风险作为企业战略规划及运行过程的构成因素。

整合风险管理的产生和发展，除环境复杂性的要求之外，还来自股东对勤勉经营日益增大的压力。此外，在公司缩减规模、经济不景气以及雇员授权越来越大的情况下，设定规模边界，自我控制及正确引导雇员行为，促使整合风险管理的产生。

管理优点

整合风险管理的观念以传统的财务、库存风险管理工具为基础，但涵盖企业从事的各种活动。整合风险管理要求有一个能对影响企业完成战略目标的诸复杂因素进行鉴别、预测及有效地反应的组织机构。该机构的中心在于必须把企业的各种各样的策略(如信息、技术、人力资源、市场扩张等)联合起来，以确保企业整体目标的实现以及各种策略之间的相互协调。

整合风险管理有许多优点，它使企业各部分协调配合，信心十足地实施公司整体战略。相比而言，传统风险管理常常导致对公司风险防范过度或不足；导致更高的风险管理费用；难以准确评估降低风险的各选择方案；缺乏对全部风险的暴露和掌握；公司各目标之间协调困难，缺乏一致性。

管理特点

与传统风险管理理论相比，整合风险管理主要有以下特点：

(1)风险管理对象不是过去的纯粹风险，既包括纯粹风险，也包括投机风险。即管理企业的所有风险，而不是个别风险。

(2)管理目标是在降低损失或损失发生可能性的同时，尽可能增加赢利及赢利的机会，并且管理目标要符合企业整体发展战略。

(3)风险管理应是一个动态持续的过程。

研究综述

所谓整合风险管理(Integrated Risk Management)，按照Meulbroek(2002)的观点，就是对影响公司价值的众多风险因素进行辨识和评估，并在全公司范围内实行相应的战略以管理和控制这些风险。换句话说，整合风险管理把企业的所有风险统筹考虑，将传统的风险管理方式(如保险)、资产负债匹配管理和以保险产品证券化为主的创新产品等多种风险管理方式整合在一起运用，共同实现企业价值的最大化。

从理论界的发展来看，整合风险管理已经成为不少管理学者的重要研究领域。Kent D．Miller(1992)较早提出整合风险管理概念，早在1992年就针对公司的国际业务领域提出了整合风险管理的思想，对企业国际化经营中面对的各种不确定性做了归类分析。沃顿商学院著名的保险学者Doherty就在该领域拥有丰硕的研究成果。Doherrv(2000)所写的《整合风险管理：降低风险的技术和战略》是整合风险管理领域重要的代一，表性著作。在该书中，Doherty对近年来保险市场的发展做了较为详尽的介绍，为整合风险管理提供了较好的知识基础。Meulbroek(2002)则对近年来整合风险管理的发展做了颇具权威性的评述，并提出建构整合风险管理价值模型的思想。他认为，整合风险管理的主要特点是风险的统筹考虑，以及改变公司经营模式、调整公司资本结构和运用金融工具等三种风险管理方式的整合运用。公司的管理人员必须分析清楚每一种风险管理方式的优点和缺陷，对于公司来说，传统的投标商业保险的做法仅仅是可供公司选择的管理工具之一。

目前针对整合风险管理的研究仍然刚刚起步。Doherty(2000)在其著作中对近年来金融市场的各种创新发展做了较为详尽的介绍，但令人遗憾的是，他并没有将企业所面临的各种风险纳入到一个统一的分析框架中。Meulbroek(2002)的整合风险管理概念无疑更能反映这一新的风险管理模式的本质，但Meulbroek对整合风险管理的讨论基本上仍局限在提出一种新观念或者是捕捉到一种思想火花的状态，而没有展开对这种观念或者思想火花的深入分析。Meulbroek指出，整合风险管理优势所在的关键点在于，利用风险因素之间的不完全相关性节约风险管理费用，从而增加企业价值，但他没有对这一点进行严格的论证分析。他提出了建立企业风险管理价值模型的思想，但对如何建立这种分析模型基本上没有涉及。

实施策略

整合风险管理的目标是使企业股东利益的最大化，而不是单纯减少风险。在这样的整合目标约束下，按照整合风险管理战略的要求，企业管理人员应当如何着手进行分析呢?

(一)实施步骤整合风险管理系统的分析步骤可以大体上分为五个阶段，分别是：风险识别、概率预测、评估各种风险如何影响公司的价值、分析和选择风险管理方式、建立公司价值模型。

第一步：风险识别。在这一阶段，要全面分析公司所处的环境和内外部特点，列出公司可能面临的所有风险因素，即列出风险清单。

第二步：概率预测。在列出公司面临的所有风险(风险清单)之后，就要对风险事件发生(包括独立发生和联合发生)的概率进行预测。

第三步：评估各种风险如何影响公司的价值——风险成本。在实施整合风险管理过程中，管理人员不仅要估计出每一种风险对公司价值的影响，而且还必须了解这每一种风险是如何作用于整个公司的风险组合，以及减少每一种风险所需要的成本。

第四步：分析和选择风险管理方式。风险管理人员在规划好对已经列明的风险以何种方式进行管理之后，还必须分析清楚每一种风险因素之间以及应对这些风险的管理方式之间的相互作用如何。Muelbroek(2002)明确提出，公司进行风险管理可以选择三种方式：第一，改变公司经营模式；第二，调整公司资本结构；第三，运用某些金融工具(包括保险合同)。在Meulbroek看来，按照一个统一的管理战略框架或者说是价值模型对以上三种方式进行整合，就构成了整合风险管理的核心内容。每种风险管理方式虽然有时候作用很相似，但它们还是分别具有不同的成本和收益。需要强调指出的是不同的风险管理方式也可以结合起来去实现一个共同的目标。最终应当选择何种方式呢?这就需要将所有已经获得的信息纳入到一个统一的标准中进行比较取舍。这就是下一个步骤——将公司价值进行模型化。

第五步：建立最优规划模型。

在掌握了公司面临的各种风险因素、风险组合、管理风险的不同方式及其成本之后，管理人员就可以着手分析和计算能够使得公司价值最大化的风险管理策略。为实现这一目标，管理人员必须构建一个公司价值模型，将其掌握的有关公司风险的各种信息和知识——特别是这些风险如何影响公司价值——都纳入到这个模型中。通过改变模型的输入变量，就可以发现不同风险的变化是如何影响公司价值的。借助这一模型，管理人员就可以确定公司最佳的风险自留水平是多少，该自留水平上的风险组合的具体构成如何(如包括哪些风险因素，哪些需要自留，哪些需要分散)，以及实现这一目标的最好途径。当然，构建这样一个评估模型需要广泛的信息，如消费者需求、竞争对手的状况，等等；而且，这个模型也需要随时进行修正。模型所需要的信息有一些是公司内现成的，可以由公司有关部门提供；还有很多信息无法由公司内部方便地提供。一种常见的情况是，只有随着风险管理战略的逐步实施，管理人员才知道需要哪些信息，这些信息则需要管理人员重新收集。

整合风险管理战略的要点在于，每个公司都有很多种管理风险的方法和途径，并且每个公司的最佳自留额水平以及为达到这一目标所使用的具体工具都是不相同的。为了能够比较每一种风险管理方式的优势和劣势，管理人员必须考虑多种因素，如战略有效实施所需要的信息、成本、工具等，包括在目前的市场上是否能够找到所需要的风险管理工具，将这些信息纳入到公司价值模型中是整合风险管理过程的重要环节。

规划模型

Doherty(2000)、Meulbroek(2002)等人已经提出了建立企业整合风险管理的最优规划模型的设想，但是他们对如何构建这种最优规划模型却没有展开讨论，他们回避该问题的主要原因是，整合风险管理是一个庞大的系统，在目前的情形下，构建一个具体的模型十分困难。但是，建立一个抽象的最优规划模型并做一些倾向性分析是可行的，也是有意义的。这里将试图建立一个简化的整合风险管理的最优规划模型。

从系统论的观点来看，整合风险管理是一个复杂的大系统，当我们从全局处理整合风险管理这个大系统的分析与优化问题遇到困难时，很容易就想到先从各个子系统进行局部优化，然后再站在企业整体的高度进行平衡、协调。这样做可以使问题规模变小，便于灵活处理，而全局的统筹又不必繁琐到每一个细支末节。因此，要将大系统分解成多个较小的子系统(或者说子问题)。对整合风险管理系统进行分解的方式可以是水平分解、垂直分解、时间分解、地理分解或分解划分等等。比如，一家全国性企业由全国各个地区的分公司或子公司组成，那么相应地，该企业的整合风险管理是由全国各个分公司或子公司的风险管理活动组成。具体采用何种分解方式需要综合考虑企业性质、问题特点、管理经验等多方面因素。

我们将企业整体的整合风险管理系统设为P，则各个子系统为Pi(i=1，…，n)，我们先对各个子系统求解最优值，但是，各个子系统的最优并不能保证总体最优。即下述(1)式的关系并不总是成立：

[P1 ，P2 ，…，Pn ]的最优解→总系统P的最优解 (1)

这是因为各子系统之间存在相关性而可能发生冲突，子系统之间在任务、目标、约束等方面都存在矛盾。实际上，如果(1)式的关系成立的话，那么整合风险管理的必要性就无从谈起了。正是由于(1)式的关系不成立，局部风险管理的最优化并不能保证整体风险管理的最优化，所以才必须实施整合风险管理。

为解决这个问题，就必须从全局上加以平衡、协调，出发点就是总体的最优。对整合风险管理而言，就是企业价值的最大化。实际上，这就是系统优化理论里面的“分解—协调”思想。该思想的要点是引进一个干预向量或者协调参数λ，并用Pi(λ)代替Pi。这时的任务就是寻求一个最优的λ值：

λ = λ *

使得(1)式成立，即：

[P1(λ)，P2(λ)，…，Pn(λ)]的最优解→总体问题P的最优解　 (2)

λ = λ *

这样一来，就形成了一个两级的结构，下级只管局部优化，但受上级给定的协调参数约束；上级只是进行协调。这种“分解—协调”的处理方法在系统工程中的应用是很广泛的，对整合风险管理的实施同样有指导意义。

我们按照不同的风险管理方式将整合风险管理的总系统分解成三个部分：第一部分是通过改变公司经营模式而增进的企业价值；第二部分是通过调整公司资本结构而增进的企业价值；第三部分是通过运用某些金融工具(包括保险合同)而增进的企业价值。即：

V=F(Vo ，Vc ，Vf ) 　 (3)

(3)式中V表示企业的整体价值，Vo 表示通过改变公司经营模式增进的企业价值，Vc 表示通过调整公司资本结构增进的企业价值，Vf 表示通过运用某些金融工具(包括保险合同)增进的企业价值。

三种风险管理方式是三个子系统，它们的内部各自还包括很多更细致的管理活动类别和风险管理手段，因此，Vo ，Vc 和Vf 各自还是其它许多变量的函数。不妨设这些函数分别为：Vo =f(X1，X2，…，Xn，λ)，Vc =g(Y1，Y2，…，Ym，λ)，Vf =h(Z1，Z2，…，Zk，λ)。其中变量Xi(i=1，…，n)，Yi(i=1，…，m)，Zi(i=1，…，k)分别表示影响Vo ，Vc 和Vf 的具体因素，而λ是干预变量或者协调参数，由总系统决定。

需要特别指出的是，函数Vo =f(X1，X2，…，Xn，λ)，Vc =g(Y1，Y2，…，Ym，λ)，和Vf =h(Z1，Z2，…，Zk，λ)的自变量个数以及具体形式需要结合具体的行业状况和公司特点才能确定。

为了求解总系统的最优解，需要分成两步走：(1)先将λ当作待定变量，求解各个子系统的最优值；(2)解出各个子系统的最优值(是λ的函数)后，求解最优的λ。

首先求解Vo ，Vc 和Vf 三个子系统的最优规划问题，即主要求解下面三个问题：

Max Vo =f(X1，X2，…，Xn，λ)

s．t．Qo =Po (X1，X2，…，Xn)　(4)

Max Vc =g(Y1，Y2，…，Ym，λ)

s．t．Qc =Pc (Y1，Y2，…，Ym)　(5)

Max Vf =h(Z1，Z2，…，Zk，λ)

s．t．Qf =Pf (Z1，Z2，…，Zk)　(6)

其中Qo =Po (X1，X2，…，Xn)，Qc =Pc (Y1，Y2，…，Ym)和Qf =Pf (Z1，Z2，…，Zk)分别是三个子系统中的资源投入限制条件。

解得Vo (λ)，Vc (λ)和Vf (λ)，但此时，(4)、(5)和(6)的最优解并不一定是(3)的最优解。然后，再来求解总系统，可得到如下求极值问题：

Max V=F(Vo ，Vc ，Vf )=F[Vo (λ)，Vc (λ)和Vf (λ)]

s．t．Q=P(λ)

其中约束条件为Q=P(λ)，表示总系统的整合风险管理的资源投入的限制。至此，我们简化地模拟了整合风险管理的最优规划模型。

制约性因素

虽然目前有关文献对整合风险管理的好处已经有不少论述，但对实施整合风险管理过程中所可能面临的制约性因素尚没有深入探讨。实际上，整合风险管理思想在风险管理实践中之所以应用的速度不如人们所期望的那样快，原因在于企业管理者在进行风险整合时会遇到很多障碍。笔者认为，进行风险整合的障碍主要表现在三个方面：专业化分工形成的知识结构局限、组织架构的障碍以及金融环境不配套造成的风险管理工具缺乏。下面对这些障碍性因素逐一论述。

(一)知识结构的局限

社会分工越来越精细化，市场环境也越来越复杂，这导致企业在风险管理方面越来越依赖于各类专家和功能不同的部门。在传统的风险管理模式下，一般都是由各个部门单独负责某一类的风险管理。这实际上就是把各种风险隔离开来分别处理，而不是综合在一起作为一个整体进行管理。而整合风险管理战略的实行要求管理者必须对企业的所有风险都尽可能有所了解，从而能在总体上把握往往是极不相同的各类风险对企业的影响。因此，实施整合风险管理需要一批知识结构均衡、通晓多个领域的复合型人才，而这种人才在目前专业化分工日益精细的大趋势下往往不易得到。实际上，正是过于精细分工造成的割裂才使得实行整合风险管理成为必要，风险整合重要的目的就是打破僵化专业界限，以求在总体上把握风险，从而更有效地进行风险管理，增进企业价值。

虽然专业化分工造成的知识局限是实施整合风险管理的重要障碍，但有必要清楚指明的是，我们不能把专业化分工与整合看成是不可调和、截然相反的一对矛盾。就企业自身而言，解决矛盾的方法主要是提高员工的知识水平，改善知识结构。如企业可以加强轮岗制度，增强员工对企业整体状况的了解。企业在招聘员工和引进人才的时候，也应当考虑通用人才和专业人才的优化和结合。

(二)组织架构的障碍

从风险管理的角度来看，组织结构对实施整合风险管理战略有着重要的影响。不合适的组织结构会严重妨碍风险的顺利整合。就整合风险管理而言，企业更适合采用扁平型结构，而不适合采用高瘦型结构。实际上，从现代企业管理的实践来看，扁平结构的优势相对更大一些。美国著名零售商西尔斯·罗巴克公司曾经在其经营的百货商场进行过试验。试验结果表明，扁平结构中的商场经理由于管理的下属人员过多，不得不让下属人员履行更多的职责，让他们做出一些重要决策。这样做的结果是，大大提高了下属人员的士气和工作成效，因而扁平型结构的商场在销售成本、利润等指标方面的表现都比高瘦型结构的商场要好。不仅如此，扁平型结构的商场在人才选拔、引导、培训等方面也取得了更好的成绩，这是因为管理者的管理幅度大，每个人承担的责任重，这就迫使管理者以更大的动力选拔最有才干的人，并赋予其较大的权力。每一级管理人员也因此能够得到更多的培养和锻炼，更全面地了解企业情况，因而更加能够从公司整体的、战略的高度上进行管理决策。

为实施整合风险管理，企业在组织结构战略的选择上需要特别强调组织结构的适时调整。如美国著名的管理学者钱德勒所言，“组织跟着战略走。”整合风险管理战略的确定和实施需要组织结构做出调整。没有组织上的有力保证，风险的整合将可能一事无成。在这方面，格雷纳(L．E．Greiner)有关组织成长阶段的特征和问题的认识对我们有重要启发。

(三)风险管理工具的缺乏

丰富的风险管理工具，特别是各类转移风险的金融衍生产品，是整合风险管理的重要前提条件。整合风险管理在20世纪90年代的兴起，一个很重要的背景就是国际上各类金融工具——特别是资本市场上有关保险的金融产品大量涌现。正是以保险证券化为代表的新型风险工具的出现，才使得整合风险管理的实施具备了条件。而这些新型风险管理工具的未来发展状况如何，也必然影响到整合风险管理的发展前景。

实际上，即使对于那些发达国家，包括最先兴起整合风险管理的美国，风险管理工具的充分程度和完善与否仍然存在很多问题。就保险证券化而言，其面临的主要问题是它本身仍处于发展过程中的滥觞阶段，大部分投资者对这一全新的投资品种尚不熟悉，不认可；而且目前保险证券的定价技术仍很不成熟，无论是发行人还是投资者对保险证券化产品的投资价值仍然很难完全做到客观、精确地量化评估，这就使得保险证券具有相当程度的赌博色彩，并且各种交易成本仍显过高；另外，对保险证券化进行监管的法律规定、审批报备标准、会计准则等尚没有相应建立，也不存在优惠鼓励措施，这些因素都制约了保险证券化的发展。就目前而言，特别是对于那些经济尚不发达、资本市场还不完善的国家来说，风险管理工具的缺乏无疑将成为制约整合风险管理发展的重要因素。

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