权责对等原则

权力应当与责任相适应的准则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。职权与职责要对等。

内涵

权责对等原则的内涵应包括如下几方面：

1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。

2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。

3．正确地选人、用人。上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。

4．严格监督，检查。上级对管理者运用权力和履行职责的憎况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况。管理者渎职，上级应当承担两方面的责任：一是选人用人不当；二是监督检查不力。引咎辞职制度值得在中国推行。监督、检查应该主要由授权者履行。

关系

权责对等原则的贯彻和落实；对管理绩效有十分重要的影响。从系统的观点而言，影响管理绩效的主要因素，可以归纳为7个方面：管理者本人的责任和能力；上级的领导水平；下级的责任和能力；任务和目标；完成任务的资源条件；环境；管理者应得的利益。管理者的上级一管理者一管理者的下级，组成一条管理链。管理链有长有短，最短的由2个环节组成。管理链愈长，出现问题的可能性愈大。

对管理者而言；贯彻权责对等原则为做好管理工作提供了必要条件，同时也对管理者从两个方面进行约束：一是不能滥用权力；二是强调了管理者的责任，在其位要担其责。但是，这类约束是自我约束，它要靠管理者高度的自觉性才能起作用。

对上级而言，这条原则的贯彻和落实，必须做好以下4个方面的工作：正确选人，并对选定的人予以授权；明确管理者的责任和要求；确定目标和目标值；合理地确定管理者的报酬；监督和检查执行情况，出现问题要及时处理。一条管理链如果出现问题，一般情况下有两种可能一是某个环节出现问题：二是环与环的连接处出现问题。多个环节同时出现问题的概率比梭低。权责对等原则不仅对每个管理环节的管理效能产生重要影响，而且对管理环之间的连按产更为重要的影响。

组织行为科学的观点认为，绩效取决于管理者的能力、对自己作用的理解、努力程度及环境的限制等。这里，上级、下级、资源条件均包括在环境之中。管理者应得报酬的满足感，对管理者的努力程度产生直接的影响。即管理者的工作绩效不仅与“权”和“责”有关，而且与“利”有密切关系。这是我们在贯彻权责对等原则时也必须考虑的问题。从实质上讲，应得的报酬。也是管理着的一种权利。

问题

1．管理者有职有权，但没有履行其全部职责。这类管理者较为普遍，在现实工作中不难发现。这类人没有强的工作责任感，其典型的表观是对分管的工作不去努力地完成，而是推诿或强调客观原因。在组织中，只要有几位这样的管理者存在，组织目标就不可能全面实现。

2.工作的责任重大，但管理者没有足够的职权。这类管理者在基层较为常见。其他情况下也还是存在的的。

3．管理者利用职权谋取私利。有少数管理者不是利用极力履行其职责，而是以权谋私，给国家和人民造成巨大的损失。他们由管理者悦化变质为“蛀虫”。

4．管理者不善于使用权力，不能履行其职责。这类管理者工作上可能很努力，主要是由于能力有限，才与职不符。这种情况还是较为普遍的，只有改革用人机制，才能彻底地解决这类问题。

建议

在我国，认真落实权责对等原则尚有大量工作要做。当前必须抓好以下工作：

1．开展普遍教育，增强管理者的责任意识。

2.落实权责对等原则，选人、用人是关键。如果管理者是一位素质较高、责任感强、过去实绩卓越的人，那么在正常情况下，他就会正确地使用授予的权力，很好地履行其职责、反之亦然。

3.责任要明确，应尽可能予以量化。管理者的责任明确，有利于工作任务全面完成，有利于正确地评价管理的绩效，也可以防止推卸责任和减少投机升职的可能性。我国在企业中已普遍推行了岗位责任制度，但多数是对基层管理理者，中高层管理者的岗位责任并不很明确。

4. 建立有效的监督机制。管理者的工作必须接受各方面的监督，包括上级监督、同级监督、群众监督、社会监督、新闻监督等，但应该以上级监督为主。

5．实行责任追究制度。它是对管理者的重大失误进行追查的一种制度。管理者没有尽责必须追查原因，并按其情况分别予以处罚。上级用人不当，造成重大损失，同样也是失职；也必须追究其责任。