标准成本中心

产品质量和数量条件下的标准成本

标准成本中心，是指那些生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需投入量的责任中心，制造业的工厂、车间、工段和班组等是典型的标准成本中心。典型代表是车间。它是以规定的质量标准、时间标准和计划产量作为评价依据的。

考核依据

标准成本中心通常以既定产品质量和数量条件下的标准成本作为评价、考核其实际成本水平的尺度，主要根据成本差异分析并运用可控性的概念来归咎责任，其业绩报告中应以可控成本为重点，并以此作为业绩评价的主要依据；由于不需要作出定价决策，产量决策或产品的品种构成决策，标准成本中心的经理只对产出耗用的投入成本和数量负责，对收入和利润没有责任。

考虑到产品不符合质量标准，或者没能按计划生产，特定的标准成本中心就会对组织内其它责任中心的经营活动产生不利影响。因此，标准成本中心有必要设立质量和时间的标准，并要求管理人员遵循。

建立条件

建立标准成本中心的条件是企业将要生产的产品在种类上已经确定，数量上可以度量，并且已知生产每单位产品所需要的投入量。对于任何一种重复性经营来说，只要其产品的实际数量能够计量且能够说明投入量和产出量之间所希望达到的生产函数，就可以建立标准成本中心。

一般说来，制造部门耗用的主要成本（直接原料及直接人工）与产量的关系，通常较为明确；而一些服务性行业，诸如快餐业、银行业或医疗保健机构，其成本与服务人数的关系也很直接，故均可采用这一成本制度。

管理职责

标准成本中心的管理者不对该中心业务活动水平的变动负责，但要对那些在成本中心的能力范围之内，达到外部决策所要求的效率承担责任。效率是通过为生产所要求的产出量而耗用的投入量的多少来计量的。这就是说，如果采用全部成本法，管理者将不对由于量差而产生的少分配的间接费用负责，但却负责控制随业务活动量变化的预期的间接费用和中心内酌量性固定成本的水平。由于标准成本中心所生产的产品的价格不是由该中心的管理者决定的，因而也不必对收入和利润负责。对于标准成本中心所生产的产品来说，要根据投入和产出的关系评估其效率，而对于其经营效果的评估，则要看该中心是否在指定的质量和时间上达到了所要求的产量。

应用示例

标准成本制度在宝钢的运用

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。

标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。

我们在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。

成本标准的制定与修订

成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。

消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。具体方法为：

1、原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的单耗，即投/产出，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道投技术规程制定。

2、辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值。

3、对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制定，则可按产品的生产难易程度（即机时能力）制定，某产品的机时能力指1小时可生产多少吨。这些标准可按其倒数制定。如：某明细产品制造费用标准=（该成本中心平均机时能力/该产品机时能力）×（该成本中心制造费用总额/该成本中心总产量）。

4、价格标准可按成本补偿的原则制定。

实践中得来的经验教训是，成本标准不能光由财务部门、生产厂及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。

成本差异的揭示及分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）

价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。如下表（数据为假设数据）：

二级成本中心、一级成本中心的差异揭示格式与三级成本中心类似。

价格差异由一级成本中心上交至总公司进行统一处理，按一定规则分摊。

XX年5月工序差异表

工序名称：XX区

产量：5547.68吨

差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出改进措施：以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提出改进措施：要求生产顶头的厂家把质量提高，否则就另择厂家。

在实践中得出这样一条经验：成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。

便于成本核算

按照前面的介绍，只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。

感触特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金额一直是成本核算较为头痛的问题，采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。

便于分清各成本中心的责任

由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。

便于成本控制

明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。

另一方面，我们在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，亦即下月的月度生产计划制定出来后，配上成本标准，就出来了月度成本消耗量，然后领料员、成本员按此月度成本控制计划领料，以达到控制成本的目的。

便于决策

一方面便于管理当局根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于管理当局针对标准成本状况，作出销售经营决策。

另外，在实施标准成本制度时，还必须注意以下两点：