渠道经理

寻找潜在合作伙伴的工作人员

渠道经理与区域经理是一种什么关系?区域经理要听从渠道经理的命令吗?渠道经理如何开展工作呢?其实，这些问题在企业以前导入产品经理模式的过程中已出现过，其关键就在于很多企业还没有真正了解”流程“的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色时，就不知道该如何办了。严格地讲，渠道经理与产品经理都不居于“命令型”的管理类型，而是属于”流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范．来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接“而非“直接“的管理体系。

含义

现代社会，销售渠道包括网络销售、电话销售、零售商、分销商、商业伙伴和销售队伍。

职责

确定规范

所谓管理规范，就是对渠道的拓展过程进行系统的管理，也就是销售人员常说的市场维护。要想在市场竞争中胜出，单纯的结果导向已不能适应形势的要求，必须关注渠道的发展过程，确定关键环节的管理规范，从而打造一条顺畅的通路。在传统的渠道管理体系中．企业并不重视对渠道过程的管理，销售人员的目标主要集中在总销量的短期目标上，对于影响长期发展的渠道建设往往会忽视．因此，必须由渠道经理来负责对渠道进行整体管理。

随着渠道的细分，渠道经理必须对每类渠道进行细致的管理，在基础管理的原则上结合不同渠道各自的特点，制定出具体的管理标准，从而指导销售人员开展工作。包括：

1、渠道目标管理：渠道经理应该根据总体策略目标，确定每类渠道的具体目标，如销量。铺货率、生动化等指标，并将其分解到各区域．制定相应的考评政策．引导销售人员正确执行渠道管理措施。

2．渠道开发管理：渠道经理要明确不同渠道的整体开发模式，比如针对传统渠道是自然辐射还是建立分销联合体，针对现代渠道是直营还是通过经销商拓展，是进行全国性联采还是分区域开发，采用什么方式开展铺货等，为销售人员提供整体的策略方向指导，并且根据不同的开发模式配置相应的费用资源，确立具体的费用标准等，以提高区域渠道开发的效率。

3、渠道形象管理：渠道形象的重点是生动化，无论传统渠道还是现代渠道都必须重视。渠道经理必须确定不同渠道的整体形象建设标准，包括陈列标准。pop标准。人员沟通标准、形象维护标准等内容，并就关键内容提炼出考评标准，同时还要对销售人员进行系统深入的培训。

4．渠道价格管理：价格管理是控制渠道；中突程度的核心，渠道经理除了采用协议约束的方式外，还必须强化区域销售人员的曰常管理，其重点就是在信息管理体系中及时反映不同渠道的价格指标，并快速有效地协调解决价格差异，严格控制价格冲突的范围和程度，尤其是跨区域的KA终端。

5．渠道信息管理：渠道经理必须建立起一套完善的信息管理体系，以此掌握不同渠道的发展动态，从而有效跟踪渠道目标的完成状况，根据差异发现问题并拢出原因，及时予以解决，推动区域销售人员重视渠道的过程管理。

关注过程

在当前的市场环境下，对渠道的细分化要求曰益强烈，市场竞争的激烈使企业不得不绞尽脑汁去挖掘更多的渠道空间，去挤占更多的渠道资源，如此方能拥有一席立足之地。在实践中，有些企业在渠道利用上别出心裁，达到了有效切入市场、以小博大的效果。比如妙士乳业在强势品牌商超终端的强压下，全力拓展餐饮渠道而打出一片新天地；可采眼贴膜在传统曰化渠道竞争激烈的状况下，巧妙进入药店终端．迅速启动了市场；蒙牛乳业在拓展市场初期，充分利用了社区送奶点的建设，短期内橇开了市场等。而可口可乐、宝洁等跨国企业．对渠道的细分拓展更是无微不至，可口可乐甚至将零售终端划分为22类加以专业化拓展。面对这种态势，必须通过渠道经理的设立来达成对不同渠道的专业化管理。

除了进入更广泛的渠道，企业还必须尽力达到渠道管理的深度，充分激发出现有渠道的话力。

渠道是一种有限的资源，商家的资源也有限，谁占有了渠道，就能赢得竞争优势，而这则依赖于对渠道进行系统深入的管理。渠道经理就要对不同类型渠道的发展过程进行密切关注，定目标。造规划、设标准．常评估。勤指导，从而维护各类渠道的良性发展，形成企业真正的核心竞争力。

控制冲突

渠道冲突是市场竞争中无法回避的一种状态，其本质是渠道间对利益的一种争夺，引发这种争夺的因素是价格，而直接的表现主要为窜货、降价、促销等形式。在今天的竞争中，渠道冲突是一种非常普遍的现象，无论是传统批发渠道，还是现代零售渠道，冲突范围和程度都非常激烈。对企业而言，区域内部的渠道；冲突，可以通过销售人员加以管理和控制，但是对于跨区域之间的渠道；中突．则必须通过渠道经理从宏观的角度子以统筹协调。

现实中，渠道冲突往往表现出一种悖论：冲突范围小、程度低的产品在市场中一定处于弱势；而强势的产品，渠道冲突的范围和程度则很突出，但是冲突一旦升级或处于激烈的程度和过广的范围，其危害会非常大．甚至会毁掉一个企业。企业平衡渠道；冲突的根本在于：必须建立一套事前、事中、事后的管理控制体系。因此，渠道经理必须通过对渠道体系的良好设计，确立责权利相等的渠道激励和管理规范，使渠道；冲突维持一种良性的平衡，尤其需要解决好现代渠道在区域扩张和竞争中产生的冲突问题。渠道经理要进行规划和管理，制定符合战略目标的长期销售政策，与渠道成员建立战略联盟关系，确立价格利益同盟，同时明确违约处罚措施．在政策上引导渠道竞争朝良性发展。另外．明确区域销售人员渠道过程管理规范．对渠道；冲突状况定期评估、分析、协调并加以指导．使区域渠道；冲突处于一种稳定、良性的状态。

复合管理

产品与渠道就像企业的双翼，二者有效整合方能拉动企业展翅腾飞。因此只有产品与渠道进行复台管理才能构成竞争优势。渠道经理的一个重要职责，就是必须与产品经理紧密合作，将产品策略真正落实到渠道策略的执行中，最终实现产品的价值。

虽然渠道经理与产品经理有着区别：产品经理关注的是不同产品的发展全过程，其立足点是产品，承担的责任是创造最有价值的产品；而渠道经理关注不同渠道的发展过程．立足点是渠道，承担的责任是使每类渠道的占有都根强势．从而体现出最优秀的终端形象。但在实际操作中，渠道经理与产品经理的配合应非常紧密，甚至会形成一种”你中有我，我中有你”的互补局面。产品营销规划中的渠道部分，体现了产品的渠道结构．即某产品应该进入哪一类渠道，具有策略性的方向和要求。但在管理中，产品经理的立足点在于产品．他只能负责一类产品的管理．而无法对其他产品的渠道规划负责，无法做到渠道管理的专业性和全局性；而渠道经理的立足点就在于渠道，他可以始终关注某类渠道的发展过程，从而做到非常专业的系统管理。他会根据不同产品的不同定位．将相应的产品纳入适当的渠道进行统一管理，与渠道成员和销售人员进行沟通，向他们提出统一的工作要求，并统一接收他们的信息反馈．这样就使得产品营销规划得以具体落实．渠道管理工作更加简单、专业和高效。

在产品与渠道的复合管理中．渠道经理必须做到将所有适合本渠道销售的产品纳入进来．力争在所有的渠道网点中都能见到这些产品；同时．渠道经理还必须为这些产品打造终端的形象展示平台，使本渠道的生动化形象最优秀，从而推动产品顺利实现最终价值。

形成团队

与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总代理“。他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等一系列管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时对销售人员进行指导、培训和评估。

渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式．同时还要为他们制定出渠道管理的标准．并为他们提供持续的培训和指导．评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在跨区域渠道；中突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系．同时配合过程中的协调、约束和奖罚．全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍。企业有这样一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队，将会无往不胜。

渠道是一种有限的资源，商家谁占有了渠道，就能赢得了竞争优势。渠道经理就要对不同类型渠道的发展过程进行密切关注，定目标、造规划、设标准，常评估、勤指导，从而维护各类渠道的良性发展，形成企业真正的核心竞争力。

任职资格

主要职责：

1、寻找潜在合作伙伴。

2、与潜在合作伙伴进行商务洽谈和签约。

3、行业渠道建设，渠道管理和渠道关系维护等工作。

4、开拓建立地区市场的代理渠道。

5、管理当地区域代理商经销商

6、对区域代理商经销商的销售人员进行培训

7、地区市场状况竞争品牌的信息进行调研反馈。

8、制定当地的市场推广计划及方案。

9、组织执行当地的上市推广方案