生态型企业

企业管理学术语

生态型企业是一种高度灵活，能够自我更新、可以进行新陈代谢的企业组织。

客户价值形态组织的一种表现形式。

为何是生态型企业？传统企业多数是精英价值形态的企业，无论企业规模大小，只要是精英价值形态都将摆脱不了“大企业病”的顽疾，“大企业病”主要体现在三方面：一是内部消耗严重，二是协同效率低下，三是市场反应迟缓，市场变化越频繁，“大企业病”症状越突出，因此“大企业病”与互联网时代的市场特征相背离，导致中国企业普遍面临着转型危机，出现“不转型等死，盲目转型找死”的事实，市场持续变化将迫使更多的企业向生态型企业转变。

生态型企业成功的克服了“大企业病”的三大症状，高度灵活是因为企业能够依据市场变化迅速改变企业规模，做到能大能小，即时响应；自我更新源自于生态型企业出现了内部市场，通过建立市场规则提升企业整体运行效率，并降低内部价值消耗；新陈代谢在于能够不断吸收新鲜血液，排除内部“垃圾”，始终保持旺盛的生命力。

高度灵活、自我更新、新陈代谢构成了生态型企业的三大特征。

平台化战略的必然结果

当市场变化不明显时，企业竞争法则是“做大做强”，的确“做大”之后可以“变强”，因此集团化发展是早期企业的必由之路。然而一旦市场频繁变化时，就会出现“船大难掉头”“大而不强”，今天的集团企业正处于这个尴尬境地。

企业历经千辛万苦才得以从小到大，最后发现开始有些不堪重负，如何才能做到“大而强”？只有进化为生态型企业才能实现。互联网时代，集团企业多数将选择平台化战略，而平台化战略将是生态型企业的前奏，集团企业进化成为生态型企业是市场适者生存作用的结果。

传统的集团企业中“母子矛盾”与“子子矛盾”都是“大企业病”的表现，任何管控措施都只能起到缓解作用，因为这两种矛盾是精英价值形态组织的必然产物，集团企业只有转变为生态型企业才能有效克服，因为生态型企业内部没有了母子关系，子子关系转变为角色关系。集团企业在互联网时代的进一步发展就是生态型企业，尤其是实施平台化战略的集团企业最终必然走向生态型企业。

小规模企业则将进化为小型生态企业，只不过生态系统中的物种不再是企业组织，而是一个个团队，是团队的生态系统。

兼并重组培育生态型企业

随着改革的深入进行，最明显的变化就是行业内以及跨行业的兼并重组速度加快，无论是国家政策的“有形之手”，还是市场变化的“无形之手”都在推动，如果说兼并重组之后形成传统的集团企业，那么无非又将重走老路，老路走不通自然变成死路，要想避免重蹈覆辙，生态型企业将是不二的选择，这也将培育出大量的生态型企业。

具备条件的集团企业，通过建立生态系统，把重组企业纳入生态系统中，放弃传统的母子公司关系，建立一种平等的角色关系，让每个重组企业扮演生态系统中不可缺少的角色，此时生态型企业将建立一套科学的生态法则，例如正在西方流行的合弄制，让所有重组企业找到各自的角色定位，能够在生态企业中发挥自身优势，并在生态企业内部形成良性的价值循环。

供应链竞争催生生态型企业

如果说未来的竞争是供应链竞争，那么供应链竞争也将催生生态型企业。只有生态型企业才能把供应链纳入整个生态系统中，发挥供应链的最大优势。如今供应链竞争越来越明显，为生态型企业创造了条件。

在市场中，供应链也是产业链，生态型企业将是一种产业企业，将覆盖整个产业链，建立生态企业的本质其实是建立产业链，只不过并非简单的产业链，而一种产业群落，因此生态型企业最终将发展成为产业生态圈，如今的生态企业体量均相当惊人。未来随着人类价值创造能力的不断提升，将会出现更多的巨型生态企业。这样的企业在市场竞争过程中，必须具有强大的新陈代谢能力，方能不至于臃肿、僵化，同时又能体现供应链的竞争优势。

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