质量成本分析

将质量成本核算后的各种质量成本资料，按照质量管理工作要求进行分析比较，改进质量提高经济效益的有力工具

质量成本分析就是将质量成本核算后的各种质量成本资料，按照质量管理工作要求进行分析比较，使之成为改进质量提高经济效益的有力工具。主要包括质量成本总额分析、质量成本构成分析、内部故障成本和外部故障成本分析和其他质量成本分析。通过质量成本分析，可以找出影响产品质量的主要缺陷和质量管理工作的薄弱环节，为提出质量改进意见提供依据。通过质量成本分析也可以找到一个最佳质量点，使质量总成本最低，从而实现质量与经济的平衡。

产品介绍

在市场经济条件下，市场竞争已把质量置于企业发展的战略地位，企业必须以质量求发展，通过提供高质

量的产品和服务，来增加企业的经济效益，获得长期的竞争优势。质量成本分析从保证产品质量支出的有关费用和未达到既定质量标准付出的代价人手，探求以最少的质量资本投入来取得最大的经济效益，这已成为企业质量管理部门的一项重要职能，也是质量管理必不可少的重要工具。从事质量成本分析能够为企业带来意想不到的收获。质量成本是人们在企业质量管理的实践中逐步形成和发展起来的。五十年代朱兰提出了“矿中黄金”的概念，认为废品损失就像亟待开采的“金矿”，只要管理得当，降低废品费用就如同从金矿中开采出黄金，指出了质量成本分析的重要性。今天，人们已经明白，良好的产品和服务质量与低成本并不是相互矛盾的。

组成

质量成本可看作由两部分构成，一是为达到产品既定的质量标准而支出的费用；二是由于质量低劣而造成的经济损失。前者称为质量控制成本，包括鉴定成本和预防成本；后者称为质量损失成本，包括内外部损失成本。

那么，质量成本究竟有多大呢?据估计，一般企业的质量成本约占销售收入的15%—20%，而一个运行良好的质量管理计划，其正确的质量成本只占销售收入的2．5%以下。可见，质量成本管理的意义多么重大。

然而，质量成本中的控制成本和损失成本是对立的，加强质量控制提高产品质量，虽然降低了损失成本，但同时也加大了控制成本；而放松成本控制，虽然可以降低控制成本，但可能又加大了损失成本。成本决策的根本依据是，“控制成本”所增加的费用不大于“结果成本”所造成的损失，或“可控成本”增加所带来的经济效益足以抵消由于质量问题造成的损失，并在这一核心思想的基础上建立起各种优化的质量成本结构。

如朱兰博士认为：预防成本10%、故障成本50%、鉴定成本40%为最佳结构；哈灵顿认为预防成本10%、鉴定成本25%、内部故障成本57%、外部故障成本8%为最佳结构；桑德霍尔姆认为：预防成本7.9%、鉴定成本23．8%、内部损失成本43．5%、外部损失成本24．8%，是具有典型意义的质量成本结构。

朱兰博士还另辟蹊径，把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”、“至善论区域”三部分，并指出不同区域的工作重点，便于企业管理当局有的放矢地采取措施。以此为基础，建立起了包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本在内的质量成本项目体系。

支出

质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。

内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。

运用

世界上最早运用质量成本分析的企业是美国的通用电气公司，负责设计该公司质量成本体系的就是著名质量管理专家A·v·菲根堡姆。本世纪50年代初期，他为通用电气公司设计了一个质量成本报告体系，即以美元为计量单位，把因质量预防和鉴定活动所发生的费用与产品质量不符合要求所引起的损失放在一起考虑，向公司管理当局提供有关质量问题影响企业经济效益的资料，并有针对性地提出质量改进建议、质量改进方案和这些建议、方案的经济重要性，以引起管理当局对质量工作的重视，便于管理者正确进行质量决策。

意义

在实际工作中，质量过高或过低都会造成浪费，不能使企业获得好的经济效益。因此，必然控求最佳质量水平和最佳成本水平。为了使企业产品质量和成本达到最佳质量水平，就应围绕企业经营目标分析企业内外各种影响因素。

从原则上讲，最佳质量水平是要达到必要功能与成本耗费的最佳结合。从这个意义上说，计算质量成本不是目的，其目的在于进行质量成本分析及其效果。

质量成本分析，共包括四个分析内容：

1、质量成本总额的构成内容分析。

2、质量成本总额的构成比例分析。

3、质量成本各要素之间的比例关系分析：

4、质量成本占预算成本的比例分析。

方法

影响因素

对质量成本水平分析要深入到质量成本构成的各要素中去，即从质量成本总额中各因素所占比重来分析质量成本构成及其变化。根据国内外成功的经验，即质量管理成本占50%，损失成本占50%为宜。

效益分析

质量成本效益分析就是通过分析质量成本与有关指标的关系，以便从一个侧面大体反映质量经营的状况及其对质量经济效益的影响，借以说明企业进行质量成本核算和管理、开发质量成本的重要性。具体指标如下：

产值质量成本率=质量成本总额÷企业总产值×100%

销售收入质量成本率=质量成本总额÷销售收入总额×100%

销售利润质量成本率=质量成本总额÷销售利润总额×100%

产品成本质量成本率=质量成本总额÷产品成本总额×100%

质量成本利润率=销售利润总额÷质量成本总额×100%

推行质量成本后故障成本降低率=（推行前故障成本-推行后故障成本）÷推行前故障成本×100%

推行质量成本后废品损失降低率=（推行前废品净损失-推行后废品净损失）÷推行前废品净损失×100%

趋势分析

质量成本本身并不能向管理部门提供足够的资料，以使它与其经营成本同样得到重视，因此必须通过一些基数与质量成本对比，从不同角度说明经营情况。这些基数有；工时基数、成本基数、销售基数和单位基数。它们的计算公式如下：

工时基数=内部故障成本÷直接工时

成本基数=总损失成本÷制造成本

销售基数=总质量成本÷净销售额

单位基数=试验和检验费用÷产品数量

上述公式必须对其进行期初预测数与实际执行数的对比分析，才能反映发展趋势。应该注意，只有保持质量基数的一致性才能成为一种好方法。如受到以下因素影响时必须对其进行调整：由于自动化代替直接工时；由于使用代用材料、方法或工艺，使制造成本有了变化；毛利、售价、运费和市场需要的变化；产品组成的变化；上述公式中分子的时间尺度不同于分母的时间尺度时。比较趋势时，必须考虑和了解这些因素。

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