赖泰岳

宏碁中国（含香港）营运总部总经理

赖泰岳是宏碁资深经营管理团队成员，过去曾主管产品开发、营销、代工与自创品牌业务，极具国际观。他担任宏碁中国（含香港）营运总部总经理，负责宏碁在大陆及香港地区的总体业务，同时兼任集团董事长室幕僚长职务。

私家档案

赖泰岳是宏碁资深经营团队成员，过去曾主管产品开发、行销、代工与自创品牌业务。宏碁转型后，他担任国际营运总部总经理期间，与现任总经理兰奇有多年共事经验，两人合作良好，深具互信基础。在台湾IT界以及在宏碁内部，赖泰岳均以热爱运动，衷情于高尔夫球，喜欢开快车著称。

另外，赖泰岳的语言能力出众，堪当欧洲团队与大陆团队的沟通桥梁。

职历生涯

赖泰岳是宏碁的资深经营团队成员，过去曾主管产品开发、营销、代工与自创品牌业务，并具备国际观。他担任宏碁公司中国地区营运总部总经理，负责宏碁在大陆地区之总体业务，同时兼任董事长室幕僚长职务。赖泰岳于1987年9月进入宏碁科技台中分公司担任副理，三个月后即调任宏碁科技台北总公司负责产品营销经理处，统筹整体产品营销服务之工作。

在这段时期，由于他的努力，使得宏碁在一年内客户满意度调查中大幅提升，让客户留下鲜明的印象。

1989年，赖泰岳调任宏碁计算机总部，担任产品经理部门协理，并获得台湾企业经理协会颁发「杰出营销经理奖」。继而获升任为副总经理，1992年又负责全球之品牌营销并兼任集团之行政总管理处最高主管。

1995年，赖泰岳又奉派转任负责OEM部门，任内使业绩明显成长。后又因集团之需求，在1998至2000年，他获派统筹宏碁品牌全球PC产品事业。在此期间，根据IDC的数据显示，宏碁在全球计算机排名上由第10名跃升为第9名，笔记型计算机年成长率达60%。

2000年底，宏碁进行企业转型后，赖泰岳出任国际营运总部总经理期间，与现任总经理蒋凡可．兰奇(GianfrancoLanci)有多年共事经验，两人合作良好，深具互信基础。2005年1月，转任董事长室幕僚长。2005年4月，奉派兼任宏碁中国地区营运总部总经理一职，将积极拓展当地市场推广宏碁品牌。

宏碁简介

宏碁集团成立于1976年，主要从事信息行销服务业。成员包括：宏碁、元碁、太碁、安碁、展碁、网际威信、乐彩、华瞻、客服网际与全国电子等。员工人数39400人。主要核心业务是信息产品事业群，负责个人计算机信息产品的行销与服务；电子化服务事业群，以先进完整的信息科技及管理的巨架构，提供客户电子化微服务与解决方案；经营暨投资管理事业群，负责创造长期投资的最佳利益，稳定宏碁的经营环境，并协助宏碁e-Business事业的扩张。

Acer是世界前十大电脑品牌，业务范围遍布世界40多个国家，是世界第七大个人电脑厂商。

接下宏碁

据说，在一个行当呆的时间久了，对一些事情也就不再有感觉了，比如外科医生在解剖过若干个躯体之后，对生离死别的场景将麻木不仁。因此，在我第三次听到“宏碁中国区老总下课换人”的讯息时，吃惊不再有。

但是，个人倒是非常有兴趣预测和讨论一个话题，那就是宏碁体系内德高望重的赖泰岳先生又究竟能扛多久？或者这项任命根本就只是一个权宜之策？最佳人选还在寻寻觅觅中？

巧合还是偶然：近三年来，大陆每年换一次首脑

比尔·盖茨有句话很不错，最好的老师不是成功，也不是失败，而是历史。

为了便于讨论和预测，我们不妨简单回顾下宏碁在中国大陆发展的历程，太久之前的就忽略不计了，就从算起吧。

2002年2月，黄振宗走马上任北京宏碁讯息总经理，实质就是宏碁中国区总经理。

2003年3月，宏基集团作出重大人事任免，黄振宗调任渠道事业群总经理特别助理，离开内地回台工作，由宏基大中华营运总部总经理林显郎兼任宏基中国区总经理。

2005年3月，宏基集团宣布将大中华营运总部重组为大陆与台湾两个区块，由董事长室幕僚长赖泰岳兼任大陆地区总经理，原总经理林显郎专任台湾地区总经理，辖下兼掌香港市场。

非常值得玩味的是，每一次宏基集团的人事任免新闻稿都给足了“撤职者”以下台阶，黄振宗如此，林显郎更是如此，“林显郎一向是宏碁的战将，长期主掌业务，熟悉通路事务，替宏碁冲锋陷阵。”

细微处，宏基创始人施老先生的“温情文化”体现的淋漓尽致。

但是，我们要毫不客气的讲，在DELL当道的“野兽文化”大行其道的，这种温情脉脉的文化早已落伍，宏基缺乏的不是人情味，而是进攻性。

军令状有何用？没成功也没看谁去跳河！放眼天下，任何一家企业，无论文化背景如何，“军令如山”总归是要做到的，否则何以成就一个组织？但是，在宏基大陆的历史中，我们却发现其首脑人物的军令状有如儿戏。

当年的黄振宗，曾经公开宣布2003年的“三个一百”：公司业绩成长100%、分公司数量增加100%、对成功报以100%的信心和决心！

天可怜见，回头看看，诸位不觉得可笑吗？大跃进也不过如此啊！？

更令人记忆犹新的是，当年黄振宗还提“不成功便成仁，干不好就集体跳黄河”，问题是到最后，请问有人跳黄河了吗？

诸位想必也还记得，在2003年11月某日的宏基中国区渠道大会上，在那个距黄河不过十分钟车程的黄河迎宾馆内，施振荣大人下达指令，2003年大中华地区成长幅度若不能达成目标，林显郎等人就要去跳黄河。当时，林显郎等人还信心满满，煽动员工起哄，若达目标，则要请施老板去跳游泳池。

林显郎已经离去，当年宏基中国区制定的目标自然也不了了之，当然，施老板再也用不着担心要去跳游泳池。

(注释：林显郎当年的目标是在2003-2005年，公司营业额达到50亿元，经销商、代理商数量达到1000家，PC数量达到50万台。)

“军令如山倒，完成不了任务提头来见”，宏基缺乏的正是这样的军事化管理！从这个角度看，宏基中国区总经理应该从鸿海或者华硕挖角而来，而不是再从台湾搬来一位之乎者也的温和派老学究。

令人急切想知道的是，赖泰岳先生在未来就任大陆地区总经理的公开亮相上又会发出什么样的豪言壮语呢？还是根本就不会有这样的公开亮相仪式？

兰奇的宏基革命，在中国大陆能成功复制吗？

企业再造，说玄了就是文化再造，联想面临这样的问题，宏基也是如此。

在宏基历史上，经历了若干此再造，但是真正在业绩上取得重大成功的还是请来意大利人兰奇之后，而他的成功也仅限于欧洲地区。

欧洲文化适合中国大陆吗？兰奇又了解大陆式通路吗？这都是大问题。

正如我们的顾问旷文琪小姐在《意大利人兰奇发起宏碁大陆革命》中已经指出的那样，“林显郎离开，由兰奇熟悉的赖泰岳接手。但兰奇是否真能因此把宏碁中国给带起来，还需观察大陆是否吃欧美这套行销模式来决定。”

事实上，2004年年底，宏碁在大陆已经由直接经销模式转为省籍代理制度，大幅削减合作经销商数目，只与各省前三大厂商合作，味道开始接近欧洲的直接经销模式。因此我们可以大胆判断，从那时起，林显郎已被架空，实际操作都已由兰奇空降的欧洲行销团队来执行。

但是，还是那句话，欧洲的和尚能念好中国大陆的这本经吗？这场大陆运营革命，无论对兰奇还是宏碁，都是一场不小的赌注。

团队改组

事实上，为让“欧洲经验”成为宏碁实现全球前3大PC厂美梦的基石，战功彪炳的欧洲团队，几乎已成为宏碁全球营运最重要主力，除赖泰岳和Schmidleithner分掌大陆和美国市场，还包括主导宏碁全球市场营销业务、且是宏碁仅有2位总部资深副总之一的WalterDeppeler，至于坐镇全球总部的台湾团队，则俨然已成为由信息产品事业群总经理翁建仁领军，以规划产品和维系供货商与零组件采购为主的国际采购处（IPO）和产品开发中心（PDC）。宏碁指出，赖泰岳是老宏碁人，过去曾主管产品开发、营销与代工等业务，担任国际营运总部总经理期间，与兰奇有多年共事经验。至于林显郎则主管大陆市场7年，2005年3月创下单月业绩新高纪录，未来将在新兴品牌四起的台湾笔记本电脑（NB）市场运筹帷幄。

台湾PC业者认为，宏碁挺进全球第五大PC厂主要关键是欧洲市场，因此，宏碁显然对于必须加快在大陆和美国市场成长速度，以降低对欧洲依赖，有极高共识，否则的话，原本是兰奇顶头上司的赖泰岳，以及原先位阶也较兰奇高的林显郎，理应不会在部属表现更优异获得拔擢，反而成为其长官情况下，愿意继续一起携手为宏碁效力。PC业者表示，2005年是宏碁大中华营运总部团队压力最大的1年，若无法有效突围，势将成为竞争对手攻击重心，从此次改组看来，兰奇已经等不及要将欧洲和美国战果，于最短时间内在大陆重现。

近1年来宏碁在大陆市场原地踏步，先后因产品与市场定位，以及改造大陆经销体系造成动荡，与通路伙伴渐趋疏离，无法有效掌握大陆极为复杂的通路与经销管道，以致无法持续获得成长动能，造成宏碁在大陆PC市场遭到重大挫败，宏碁在2004年Q3甚至掉出大陆NB市场前10大之外，销售量仅约2万台，相较之下，与宏碁在台湾NB市场争冠的华硕，则在大陆市场一举攻上第六名。

PC业者说，在兰奇与欧洲团队直接操盘下，宏碁已逐渐将欧洲经验，成功移植到过去让宏碁惨败的美国市场，美国在2005年将成为宏碁NB事业成长动力最强地区，加上宏碁在欧洲NB市场登上王座，让IngramMicro和TechData等国际通路大厂更乐意与宏碁在美国市场合作，如今熟悉欧洲经验的原国际营运总部成员，下一步便将是全力挺进大陆市场。

五对原则

在2006年，Acer笔记本成长迅猛，其增长速度高于60%。然而，在台式PC方面增长缓慢，而且在区域市场拓展力度相对不足。对于这些“疑难”问题，赖泰岳表示，“这些都在我们的规划之内，并不是Acer不做，而是我们有自己的时间表。”

赖泰岳指出，“我个人有个‘五对原则’，即：对的人、对的岗位、对的时间、对的事情、把它做对。这五点息息相关，一个方面出现问题，最终结果就会偏离。”

据赖泰岳介绍，过去是Acer把自己当作全国的分销商，过去是把Acer台湾总部的经验拿到大陆来，但是对于大陆市场而言是不合适的。Acer从2005年开始进行了人员调整、组织架构调整，推出了100%非直销的新经销模式，对渠道进行了调整等一系列举措。在渠道建设方面，2006年，Acer专注在一、二级市场，以及部分三、四级市场。

2006年，在新经销模式下，赖泰岳带领Acer中国实现了快速成长，营业额增长了88%。

谈及新的一年，赖泰岳表示，“2007年，Acer确立了‘精进’的主题，在渠道方面，将覆盖三、四市场，以及更深入的市场。另外，在2007年，Acer还会加强3C消费渠道和中小企业市场的拓展力度。”

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