超预算

管理领域术语

超预算是一种管理体系和管理思想的整合。超预算包括预测、计划、评价等功能的管理系统。在这一系统中，不但有传统预算的内容，还吸收整合了BSC、KPI等新的绩效管理工具和有关价值管理的基本思想。近年来，在一些欧洲公司，一种称为“超预算”（Beyond Budgeting）的管理模式开始日渐引起人们的关注。“超预算”的倡导者们宣称：“超预算”是对传统预算的替代。

项目特点

和传统预算相比，“超预算”主要有以下几点不同：

1.分离预算的资源配置功能和考核评价功能

“超预算”将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，预算不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。它主张将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其它绩效管理制度——例如KPI考核来替代。这一分离一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾，另一方面，KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标，考核评价较全面，能更好地体现战略导向。

2.缩短预算的编制期间，变“长预算”为“短预算”，下降预算的管理级次，变“中央集中预算”为“地方分散预算”

传统预算中，年度预算是“重中之重”。“超预算”模式下，预算的编制期间为“季度”或“月度”，一般是滚动编制，以使预算更好适应外部环境，具备更好的柔性。“超预算”重点要求“做准”，要求和客观环境相符一致，以使资源的配置能更到位和准确。由于不再依据预算进行考核评价，预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时间大为缩短。

3.考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成，设置相对考核目标，而不是绝对考核目标

传统预算的考核评价，往往是以财务绩效为重点的，这也由预算的特性所决定。“超预算”提倡相对目标，即和标杆相比，考评单位做的如何。标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是企业内部的其它单位。在以固定目标（例如上年完成数）作为考核基准时，激励效果往往欠佳，例如：当被考核人估计年度目标很有可能无法达成时，会自暴自弃；而当年度目标已经超越很多时，又会停步不前，甚至将一部分绩效“藏起来”，在景况不好的年份再释放出来。此外，考评中的“鞭打快牛”现象也较为普遍。设置相对目标，这些问题都可以解决。

4.“超预算”是对传统预算管理的改善

实际上，“超预算”并没有完全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已，传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”，仍是“超预算”的根本。

注意事项

1.传统预算下，管理控制是通过事前的预算规划、事中的预算差异分析和事后的预算考核来实现的

在“超预算”模式下，业绩目标是相对的，而不是绝对的，这给管理造成了难度。

2.对实施流程管理和培养团队意识，可能会存在负面影响

“超预算”强调决策权下移和自主预算，这固然可以使内部的各业务单位充分发挥主观能动性，有利于组织的快速灵活反应。但是，“流程管理”的核心思想，是打破部门之间的组织壁垒，实现部门高效协作，从而提高整个流程的效率。“超预算”可能引发的一个问题是：各个部门只注意本部门绩效提高而忽视部门间的协作，结果导致流程运转不畅，影响整体绩效。预算层级下移后，如何保证各预算单位在资源的自行安排上充分考虑企业整体的利益，而不只是考虑自身绩效目标的达成，这是很重要的问题。

3.“超预算”对内部业务单位自身的管理水平和预算能力有较高的要求

传统预算下，业绩目标和资源配置是一种静态的平衡，即主要在年度预算编制环节安排好目标达成的资源需求，各预算单位的主要工作是按照年度预算贯彻执行，“执行力”是对预算单位的基本要求。“超预算”下，业绩目标和资源配置要形成一种动态的平衡，预算单位要根据外部环境的变化，不断调整资源安排，以“咬定”动态的相对目标，这种情况下就要求预算单位具备一定的“决策力”，需要预算单位对经济环境准确地预测，并不断平衡目标达成和资源需求。

适用范围

1.外部环境变动频繁、剧烈，需要企业不断调整战略目标、对企业有强烈的柔性需求；

2.技术、品牌、人力资源等无形资产管理至关重要；

3.内部市场化程度较高，业务单位之间独立性较强；

4.有较为完善的管理信息系统支持，可以方便地确定标杆数据并进行相关分析，能够支持企业动态连续地预测、预算；

5.一直实施分散决策的管理模式，对下级业务单位充分授权；

6.内部各业务单位都有较好的预算和决策能力，能够很好平衡目标与资源需求；

7.富于团队精神和流程意识。

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