车间作业计划

车间日常生产活动

车间作业是指在车间内部，根据生产计划以及产品工艺路线等组织的日常生产活动。车间作业计划是在MRP所产生的加工制造订单（即自制零部件生产计划）的基础上，按照交货期的前后和生产优先级选择原则以及车间的生产资源情况（如设备、人员、物料的可用性，加工能力的大小等），将零部件的生产计划以订单的形式下达给适当的车间。在车间内部，根据零部件的工艺路线等信息制定车间生产的日计划，组织日常的生产。同时，在订单的生产过程中。实时地采集车间生产的动态信息，了解生产进度，发现问题并及时解决，尽量使车间的实际生产接近于计划。

类型

主要有大量、单件小批量生产等类型。

1、大量流水生产

大量流水生产是众多产品生产的车间作业类型，其基础是由设备、工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线。此类型关键在于合理地设计好流水线。

2、成批生产

企业所生产的产品的品种较多，且多为系列化的定型产品；产品的结构与工艺有较好的相似性，因而可组织成批生产；各品种的产量不大；在同一计划期内，有多种产品在各个生产单位内成批轮番生产。各品种的工艺路线不同，可有多种安排产品的工艺路线，加工设备既有专用设备又有通用设备，生产单位按照对象原则（如组成生产单元）或工艺原则组建。

3、单件小批生产

此作业类型企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。

不同的车间作业类型具有不同的特点，其对人员和设备的需求也因产品而异。

要求

车间在指定时间内完成“作业”的能力依赖于具有一定技能的员工及相应的设备。车间作业涉及多个人员与设备的管理，必须具备详尽周密的计划，并可通过一定的办法和工具对其进行有效管理。

1、计划性

车间作业由于其工艺流程的要求，在时间上都有严格的限制，如果一环出了问题，将直接影响后面工序的完成。因此，车间必须编制车间作业计划，把车间的大工作负荷分解成一个个精确、具体、短期的小工作负荷。车间调度员根据计划对人员及设备进行合理的安排，出现瓶颈时进行有效的调整。

2、可管理性

车间作业由于其工序较多，联系紧密，所以在整个过程中的管理显得尤为重要，车间作业的可管理性决定了其可完成性。车间作业管理涉及物料配套检查和排产、工序管理、任务改制、生产耗料控制、作业成本计算等多项内容。

车间作业有明确的工艺路线或生产程序，并且对每位员工的技术水平、工作量以及对每一个生产路线或程序有严格的要求和计划，车间作业计划的实施有利于合理的分配人力和物力资源，也有利于工序的按时完成。对车间作业进行有效的管理，在提高工作效率以及提升产品品质方面都有重要意义。

制定计划

1.建立工序计划

精细化的车间管理，需要将生产控制落实到每道工序上，业务人员针对每个工序进行计划、领料、生产、完成情况的汇报等业务工作，同时通过对工序上的生产情况的统计数据，为车间管理人员提供信息反馈。在ERP系统中，以“工序计划单”为中心，实现工序的业务操作和管理工作。

（1）工序计划单

只有生产类型为工序跟踪的生产任务才能建立工序计划单。所谓工序计划单，是指面向物料的加工说明文件，包括物料的加工工序、工作中心、工作进度及使用的工装设备等。

工序计划单往往是以报表的形式下达的，该表中一般应包括加工单号、物料名称、物料代码、需求数量、需求日期、工序号、工序名称、工作中心代码（名称）、工作中心工时定额、计划进度等。

（2）

排产通常有两种方式，，具体解释如下：

（1）正排是以生产任务的计划开工日期为基准，生产任务按工艺路线展开，顺序计算每一道工序的计划开工13期与计划完工日期；

（2）倒排是以生产任务的计划完工日期为基准，生产任务按工艺路线展开，倒推计算每一道工序的计划完工日期与计划开工日期。

2.工序排程

计划员根据计划状态的工序计划单上的工艺时间与批量信息，进行工序排程。排程结果可以作为生产调度人员调整工序生产安排的重要参考。

（1）能力负荷计算

能力负荷计算显示的日期范围为从最早开工日期到最晚完工日期的工序计划单范围。通常有几种负荷侧路。

（1）平均：将负荷平均分配到从工序计划单的计划开工日期到计划完工日期的时间段上。

（2）正排：将负荷按照日能力逐步从时间段第一天开始分配，分配到时间段的最后一天为止，剩余负荷全部分配到最后一天。对某一工序计划单分配负荷时不考虑其他负荷对能力的影响。

（3）倒排：将负荷按照日能力逐步从时间段最后一天开始分配，分配到时间段的第一天为止，剩余负荷全部分配到第一天。对某一工序计划单分配负荷时不考虑其他负荷对能力的影响。

（2）负荷指标计算

企业根据负荷分配策略计算该工作中心（资源）的负荷分布情况。

（3）负荷调整

根据能力负荷报告，工作中心（资源）可能在某些时间点上超载，如果不采用加班等延长工作时间以提高能力的方法，则需要采取下列之一或几种方法调整工作中心（资源）的超载负荷：

（1）分配到其他空闲的时间点上；

（2）分配到其他工作中心（资源）；

（3）外协；

（4）提高工作中心（资源）效率；

（5）取消工作任务。这个时候就需要修改超载负荷所对应的工序计划单。

（4）能力调整

根据能力负荷报告，工作中心（资源）可能在某些时间点上超载或能力出现富余，假定负荷没有调整的余地，可通过调整工作中心（资源）的能力，使得能力与负荷达到平衡。

3．优先级确定

当一系列工作任务被分配到一个工作中心时，生产计划员或车间管理者需要决定任务的优先顺序。各种任务的组合编排是比较复杂的，企业可以根据自身的情况来设置本企业的排序方案。一般来说，常采用“优先级”来确定待加工物料的先后顺序，数字越小说明加工的级别越高，应该先加工。以下介绍几种“优先级的”确定方法。

（1）先到先服务法

按订单送到的先后顺序进行加工，即优先级一(订单送到日期一固定日期)÷365　(1)

其中，固定日期是系统设置的固定日期，例如可设置成当年的1月1日。

（2）紧迫系数法（CriticalRatio，简称CR）

优先级（CR值）由下式获得优先级（CR值）一（交货日期一系统当前时间）÷剩余的计划提前期　(2)

式中，所获得的CR值有下述4种情况：

（1）当0＜CR＜1时，说明剩余时间不够；

（2）当CR=1时，说明剩余时问刚好够用；

（3）当CR＞1时，说明剩余时间有余。

（3）最小单个工序平均时差法（LeastSlackPerOperation，简称LSPO）

优先级（LSPO值）由下式获得

优先级（LSPO值）=（交货日期-当前日期-剩余工序所需加工时间）÷剩余工序数　(3)

其中，剩余工序所需加工时间指剩余工序提前期之和。

（4）交货期法按“先交货的先加工”的原则进行加工，其优先级由下式获得

优先级=交货期-当前日期　(4)

（5）最早开工法按下式计算优先级

优先级=交货期-提前期-当前日期　(5)

（6）剩余松弛时间法按下式计算优先级

优先级=交货剩余时间（d）-完工剩余时间（d）　(6)

4.工序派工

安排各工作中心加工任务的优先次序。将工序计划按日期、数量分派到具体的班组、操作工、设备。派工单往往也是以报表的形式下达的，该表中一般应包括车间代码、工作中心代码、物料代码、任务号、工序号、需求数量、开工和完工日期、优先级别等。

5.工序转移

（1）工序移转单工序转移单记录首道工序接收、工序问在制品移转、末道工序移交的情况，包括数量、时间、移转人、接收人等信息。

（2）转出数量首道工序的工序计划单的移转数量缺省为工序计划单的计划生产数量除以成品率减去接收工序计划单的接收选单数量，如果允许首道工序接收数量大于工序计划单的计划数量除以成品率，移转数量不控制。否则，移交数量小于或等于工序计划单的计划生产数量除以成品率减去接收工序计划单的接收选单数量；如果首道工序的工序移转单领料时移转数量缺省为工序物料的已领套数，则移转数量为投料单中所有首道工序的子项物料的配套数量减去接收工序计划单的接收选单数量。如果非首道工序的工序计划单的移转数量缺省为转出工序计划单的合格数减去转出工序计划单的移交选单数量，且不大于转出工序计划单的合格数减去转出工序计划单的移交选单数量。

（3）转出人和转入人如果移转类型为领料，转出人为空；如果移转类型为移转、报工和对应的工序计划单的操作工不为空，转出人缺省为操作工。如果移转类型为报工，接收人为空；如果移转类型为领料、移转和对应的工序计划单的操作工不为空，转出人缺省为操作工。

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