运营咨询

帮助客户开发运营战略及改进生产与服务的过程

运营咨询是指帮助客户开发运营战略及改进生产与服务的过程。其核心是根据企业的竞争战略，分析企业不同侧重点的运营能力，制定运营策略，实施业务过程的改进，提高企业运营效率，降低成本。

内涵

运营咨询在制造业的咨询领域可以归结为以下5P。

①Plants(工厂)：增加或寻找新的工厂，扩大、缩减或重新调整生产设施；

②Parts(部件)：制造或采购决策、供应商选择决策等；

③Processes(过程)：流程评估、过程改进与重组；

④People(人)：素质的提高、设置或修正工作标准、学习曲线分析；

⑤Planning & ControlSystems(计划与控制系统)：供应链管理、MRP、车间控制与现场管理、仓库与配送。

以上5P是相互关联的，需要从系统的角度寻求解决方案。供应链管理与全球制造网络是制造业战略层次的热点咨询领域，在战术层次上主要有：ISO9000质量认证体系、TQM实施、精益生产战略实施(JIT)、分布式生产控制系统、6σ 实施。

ERP实施的咨询结合了运营咨询与IT咨询。在许多服务业的运营咨询中，运营战略、竞争优势、服务设计、业务流程改善是主要的咨询领域。

企业随时都需要运营咨询，不管是在经营的巅峰还是经营遇到困难时，因为企业运营单元总会存在效率低下与竞争力不足而不能满足顾客需求的情况。运营咨询帮助企业改善运营，对盈利产生直接效果。一般来讲，当企业面临重要的投资决策时，或管理者认为组织的生产能力不能获得最大的效果时，或企业的运营系统不能满足顾客需求时，都可以求助于咨询顾问。

项目分类

运营项目一般可以分为复杂项目、灰头发项目和标准程序化项目三类。

(1)复杂型项目

这类项目需要创新与创造力，易采用头脑风暴法。这类项目风险大，需要建立跨部门的团队，在咨询队伍中，应保证年轻的高层次咨询顾问的高比率，如罗兰贝格的咨询顾问通常在国内一流的大学毕业，其中许多具有理工科专业背景，同时还是工商管理硕士。罗兰贝格的咨询顾问还往往在不同的大型跨国企业工作过，拥有各种行业的不同背景。复杂的项目需要优秀的顾问。

(2)经验型项目

这类项目需要大量的经验，并不需要很多的创新。

(3)标准型项目

这类项目的一般特性容易理解，完成项目的活动与其他项目类似，有标准的程序可依，因而具有较低风险。

现代企业运营咨询项目一般趋于复杂，因为运营咨询需要帮助客户了解市场、了解竞争对手、了解新技术、了解相关业务状况，才能帮助客户创造更新和更好的产品或服务，发展业务关系，改进业务流程，进而提高生产率，改善财务状况。

步骤

运营咨询的主要步骤与其他形式的管理咨询大致相同，主要的不同点是问题的本质和分析问题的方法。与一般的管理咨询相同，运营咨询着眼于战略层次或技术层次，咨询过程通常需要广泛接触雇员、经理和顾客。运营咨询与一般咨询最大的区别在于运营咨询会导致实际流程或信息流程的改变，而且改变的效果可以迅速测量出来。一般的管理咨询行为通常会导致态度和文化的改变，因而需要更长的时间才能看到效果。咨询人员发现他们的角色可以是专家、助手、协作者或者流程咨询人员。在运营管理咨询项目中，协作者和流程咨询人员的角色通常是最有效的。一些咨询公司还提供在线咨询的服务。

近来，Ethan M．Rasiel出版了一本介绍麦肯锡公司工作方式的书，为指导咨询项目提供了实际的参考意见：

(1)在协议中谨慎做出承诺。少承诺，多做事是一条很好的座右铭。

(2)组织合适的团队。不能随便拉上几个人，就期望他很好地解决问题。认真考虑组员的技能和个性是否适合手上的项目，根据这个标准来挑选组员。

(3)80一20原则是管理中不变的真理。80%的销售额来自20%的销售人员；80%的时间花在了20%的工作上，等等。

(4)提供咨询的领域不要太多。不要试图分析所有的事情，对咨询的范围应该有所选择。

(5)使用“电梯测试法”。如果在30秒钟的电梯路途中，你能向客户清晰准确地阐明你的解决方法，那么这个方法就足以推销给客户了。

(6)进行一定的修正。即使是在项目的中期，也必须进行及时的修正。这样能够提高士气，并增加分析的可靠程度。

(7)每天做一个计划表。把你的学习计划写在纸上，I这样有助于促进思考，确保它不会被遗忘。

(8)逐个解决问题。你不是万能的，所以不要试图一次性解决所有的问题。最好的方法是坚持，直至达到目标。比起试图一次就达到总目标而多半无法实现的情形，这个方法要好得多。

(9)不要接受“我不知道”这句话。客户和员工通常都知道一些情况，所以要正确引导，合理提出问题。

(10)让客户加入到咨询的过程中。如果客户不提供支持，项目将停滞不前。一定要让客户参与整个咨询项目。

(11)向组织灌输你的想法。如果你的解决方案会对客户产生持久的影响，你必须获得整个组织的支持。