集约化管理

现代企业集团提高效率与效益的基本取向

集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

加强措施

加强集约化管理应从以下几方面入手：

1、以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。业务流程是银行运作的生命线，国有商业银行产生并长期服务于计划经济时代，作为财政的蓄水池，长期充当了政府职能部门的角色，他的漫长历史及特殊的角色，决定了其业务流程与市场经济的要求不相适应，尽管走商业化经营这些年来也进行了全面改革，但目前的业务流程还存在着重复、繁琐、落后等不适应业务需求的情况。因此，国有商业银行只有从业务流程改革着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、外包的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于国有商业银行取得最佳的集约化经营效果。

2、创造性的使用信息技术，缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给国有商业银行集约化管理带来了新的机会，但目前我们除了按手工操作方式实现机器代替手工操作外，业务程序和办事的方式却并没有多少改变，应充分利用信息技术翻新业务流程，如尽快推出网上审批、电子密钥等，从而挖掘出集约化管理的最大潜力。

3、进行机构整合。企业经营的目的是实现效益的最大化，银行作为企业实现效益是出发点也是归宿，对于目前不能给银行带来效益、且从今后二三年的发展来看也没有大的业务突破的网点机构，该撤销的撤销，该“减肥”的“减肥”。可从以下三点做起：一是以分行为单位统一确定标准。对支行以下单产低、位置偏、达不到盈亏平衡点、无前途的网点进行迁、并、改造和撤销，决不手软；二是对于当地经济欠发达、存款总量少、近几年发展无大突破的支行及部分二级分行机构和人员进行压缩，“减肥”减到精干为止而不是撤销；三是增强经济发达、存款总量大的地域行的建设，首先是积极的在新建繁华区域增设网点；其次扩大现有网点的服务功能，提升服务层次，包括根据经营规模提升机构的级别待遇，不同层次的经营规模享受不同的级别待遇。

4、优化要素配置，提高经营回报。集约化经营除了要求在效益高的区域、营业网点、业务品种和服务手段上投入较多的经营要素外，通过经营要素的集中调整和重新组合来提高人均效益，并最终增加总效益，这是集约化管理的重心所在。要素配置的重点在经济发达地区，难点在经济欠发达地区，要素配置的优化调整，要伴随着机构的整合进行。一是集中管理，在一定授权范围内对经营要素的配置采取统一管理。营业网点统一规划和建设，使网点布局更趋合理，提高固定资产投入效益；车辆、计算机等其他固定资产集中统一调配，使资源得到最有效的利用；信贷项目统一管理，新资源投入在全行一定范围内优中选优；人员在一定层次上统一管理，适当流动，增加员工的紧迫感，调动积极性。二是统一标准，做到“公开、公正、公平”的三公原则，只有统一标准，才能使经营要素向着高效率、高效益的区域、品种流入，达到优化配置的目的。

5、顺应市场需求，不断发展银行经营服务项目。银行业是在为客户提供融资服务的要求中产生的，顺应市场需求，提高银行服务对客户的价值贡献，吸引客户，这样才会有更广阔的市场，在激烈的竞争中处于强有力的地位，这是实现银行集约化经营的出发点和归宿。

案例

无锡广电集团在局台合一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，进行机构调整和节目构成重组，形成了统一的集约化管理模式。集团建立了8个中心：广播中心负责制作4个广播系列台专业频率的节目；电视新闻中心统一负责摄制无线和有线6个电视频道的新闻；电视社教中心负责摄制电视频道的社教专题节目，如“都市”、“经济”、“女友”等；电视文体中心负责文艺及体育节目；节目编排中心负责各频道节目的编排和购买、交流影视剧节目的播出安排；技术中心负责广播电视技术设施设备的更新、管理、维护、使用，保证节目的优质制作和负责广电节目传输发射；广播电视报编辑出版中心负责广播电视宣传和广播电视节目的编辑出版工作；财务中心负责局（集团）财务的统一管理。

无锡广电集团实行集约化管理后，在经营创收上逐渐形成了多元化的格局。集团设置了8大经营管理的产业机构：有负责集团广告经营的广电广告公司，负责有线和无线广播电视节目传输的广电网络公司，负责承担网络、视听和计算机项目工程的广电工程公司，开展经营业务并管理寻呼台、酒店、眼镜配戴中心等经济实体的广电发展公司，还有设备公司、物业管理公司、影视剧制作公司和直销、音像公司。由于坚持以广告为主，兼营相关产业和多种经营，加上集团实行严格的财务监督和管理，集团经济实力不断增强。据介绍，集团总收入达1．86亿元，比上年增长32%。1～5月，集团总收入9384万元，完成了年计划的45．5%，比同期增长29．8%。目前，集团固定资产已近4．5亿，比1998年增长66%。

启示

对投融资平台的管理启示

集团母公司实施资金集约化管理的目标是实现“三高三低”，即资金归集度高，资金沉淀低；资金流通增值度高，资金成本低；资金监管度高、资金风险低。在实施过程中，集团上下首先应对资金管理模式、组织体系、协同关系需形成统一共识，建立通畅的信息反馈机制和全面的预算管理制度，为集团的资金集约化管理顺利实施打好基础，具体可从以下四个方面着手：

（一）强化集权，适度分权。资金的集约化管理是集权前提下的分权体制，过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现，集权和分权结合有利于发挥集团总部财务调控职能，激发子公司经营活力和创造力，控制子公司经营风险与财务风险。

（二）实行财务集中制管理。按照财务委派制原则，根据财务模块职责的分工来组织子公司财务人员业集中管理和办公，使母子公司财务有机融为一体。

（三）设立集团会计中心。一是实行财务的集中制管理；二是对各子公司进行会计集中核算、资金集中支付和监督，对会计资料和会计档案进行集中整理、归档、保管；三是利用管理系统和财务软件实现会计中心的信息一体化。

（四）实行全面预算管理。平台公司依托企业信息化实行全面预算管理是业务发展多元化和集团管理集约化的重要保障，有助于全面提高管理的效率，优化资源配置，实现集团的整体战略目标。

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