阿兰·乔治·雷富礼

阿兰·乔治·雷夫利

阿兰·乔治·雷富礼，宝洁公司董事长兼首席执行官，宝洁的“并购狂人”。雷富礼于1977年加入宝洁公司，从Joy碗碟清洁剂的品牌助理开始职业生涯，并于2000年至2009年担任该公司首席执行官，并且以善于撮合交易而著称。雷富礼在当年退休时亲自选定麦睿博作为自己的继任者。2013年5月23日，宝洁公司宣布重新聘用雷富礼为CEO和董事长。

人物经历

阿兰·乔治·雷夫利，1969年毕业于汉密尔顿学院历史专业，随后开始在弗吉尼亚攻读文艺复兴历史方向的博士学位。不过，他只念了一个学期就退学了，1977年从哈佛商学院获得MBA学位。同年加入宝洁公司，从碗碟清洗剂的品牌助理做起，之后23年中不断升迁，先后负责宝洁公司香皂和洗涤分部、亚洲分部、北美分部的领导工作。2000年6月出任宝洁公司CEO，2002年成为宝洁集团董事长。经过这个以生产洗涤用品闻名的企业中23年的浸泡，他从一个品牌助理升到了常务副总裁。在提倡内部人提拔而绝少用“空降兵”的宝洁，他的升迁显得顺理成章。

雷夫利在23岁时加入了海军，海军军需官的生涯教会了雷夫利一点，那就是再复杂的生意也有核心业务，核心业务就是那些能带来大部分现金、大部分利润的业务。秘诀就在于找到那些畅销商品，并把它们尽可能多地卖掉。这与他成为首席执行官以后执行的经营策略异曲同工。

轶事典故

外包创意

雷夫利曾说，他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司以外的渠道，2001年这一比例是20%，到了2005年是35%。他的解释是：“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”鉴于发明是“如此困难的一项工作”，而且2005年创新的速度已经是十年之前的两倍，为什么不在整个人才库里寻求创意和技术呢？虽然这点有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。

研发人员担心这意味着外包的开始。但雷夫利强调，他并不打算削减研发力量，宝洁的重大创意是从创业者那里引进技术，比如2001年，公司就从发明家约翰·奥谢尔手中买下了“电动牙刷”。

从公司外部获得创意还意味着与其他公司合作。雷夫利甚至推动宝洁公司与竞争死敌结成同盟。他为了寻求牙贴的包装材料的合作方，与高乐氏公司（Clorox）组建了合资公司，后者是宝洁公司在拖把及纯净水领域的竞争品牌。他们共同推出了产品──包装材料，结果这个材料成为美国最畅销的食品包装材料，为两家公司带来了双赢局面。

宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。雷夫利说：“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。”

“联发”这个理念已彻底改变了公司的创新过程，带来了一些新产品，包括佳洁士净白牙贴、玉兰油（Olay）品牌的数个护肤产品等。

宝洁公司从每年18亿美元的研发预算中获得的收益也越来越多。雷夫利在最近的公司年度报告中透露，2002年，宝洁的研发支出占销售额的4.5%，2005年这一比例降到了3.5%。

雷夫利表示，这并不说明公司有意“外包”创新，公司应该始终保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。

雷夫利这样阐释收购吉列的理由，吉列公司在业务创新方面的卓越能力是促使宝洁实施收购的主要原因。

雷夫利认为，“创新是消费产品行业的推动力。吉列公司的业务和我们业务领域中，之所以三分之二的品牌位居行业领先地位，这主要是归功于它们在创新方面的优异表现。”

自卖自夸

美容经验”时，他说：“我用怀旧香体剂——不是止汗剂，因为止汗剂会在衣服上留下痕迹。我以前用庄臣（S C Johnson）的Edge剃须膏，但我要换成吉列的产品了。我一直在用吉列的锋速3剃须刀。我经常用海飞丝，然后每周用一次潘婷Clarifying（洗发液），它能够彻底清洁你的头发。剃须后，我用SK-II，再用玉兰油护手霜和润肤乳液。我不太爱用香水，但我偶尔也会洒一点男士古龙水（纪念版），这是一种上了点儿年纪的人用的香水。对了，我还用怀旧浴液。

品牌缩减

雷富礼重回宝洁后实行缩减品牌“瘦身”计划，而计划也将于2015年夏天完成。宝洁首席财务官乔恩·莫勒此前表示,宝洁将于今年夏季之前完成出售100个品牌的计划，这与2014年8月提出的两年内完成“瘦身”的时间相比缩短了一年。

再次退休

2015年7月30日，“回炉”CEO雷富礼“再次退休”。

年已68岁的宝洁现任CEO雷富礼曾两度担任CEO职位。2013年已经退休的雷富礼不得不“重新出山”,帮助陷入困境的宝洁转型。

在2000年雷富礼第一次成为宝洁公司CEO之后,曾在27个月内成功地使这家老公司再次“焕发青春”,利润实现了两位数的增长,公司股价上涨了40%,成为当年道琼斯成份股中表现最好的公司。在2000年～2009年的雷富礼时代,宝洁的销售额增长了一倍,年销售额超10亿美元的品牌从10个增加到23个。

2009年7月雷富礼从CEO职位上退休,但仍担任董事长。继任者麦睿博升任首席执行官,但在其领导下,宝洁营收增长速度低于股东们的预期,遭到部分股东的不满,要求该公司尽快采取措施改善业绩,包括进行管理层的调整。

2013年雷富礼不得不重握帅印,驱动宝洁转型,并将工作重心放在“产品创新、削减成本、核心品牌的运营和最重要的市场”方面。此后,雷富礼在供应链、营销架构、组织构架、品牌组合等方面进行了一系列大刀阔斧的改革。

在2014年8月发布2014财年四季度财报时,宝洁计划通过出售、停产及自然淘汰等形式,放弃旗下约100个品牌,希望通过简化来加速销售的增长,其目标是在2015年7月完成100个品牌拆分,留下10个品类中65个核心品牌。

此后宝洁陆续处理了约40个品牌,包括向竞争对手联合利华出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫尔的全球业务及Zest激爽除北美及加勒比地区外的业务等。

对于此次CEO更迭,早在2013年5月,当时66岁的雷富礼“重新出山”,接替59岁的麦睿博再度出任宝洁CEO一职时,长期关注宝洁的观察人士李贵君就对《第一财经日报》记者分析认为,“雷富礼不会任职太久,最多两或三年”,在他看来,让雷富礼重新出山,一方面是期望他能稳定当时的局面,另一方面其重要任务应该就是培养新接班人,等到这轮经济周期好转,或局面相对稳定,也能让新接班人顺利地上台。

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