项目收尾(Project Conclusion)；根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。
基本介绍
谈到项目收尾，可能很多同事都有一大段的牢骚，血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目“接近”结束的时候陷入困境的情况，客户不断的提出新要求；以为已经干完了“该干的事情”，结果拿起合同一看，客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。
合同收尾是最容易产生问题的时候，如管理学上经常提到的80-80理论，花了计划的80%的时间以为完成了项目80%的工作，结果剩余的20%的工作又要花80%的计划时间来完成。这样的原因是什么呢，是否不能避免。
在“seven-habits”里面提到一个
好习惯：“Begin with the end.”这句话对于项目经理来说确实是金玉良言。项目开始的时候是不是看着最后的合同验收来做事呢？不止一次的听说，有项目经理在合同收尾的时候，客户提出一项一项对合同来验收，才到处去找合同。这样的项目怎么能够“Begin with the end”。
管理收尾
管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将
项目信息归档，还包括
项目审计。
目的
项目验收要核查
项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，
可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。
项目审计是正式评审项目进展和成果的一个好方法。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益? 实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异。
意义
管理收尾对降低软件项目
失败率有重大的意义。为什么会失败？有什么地方可以改进？获得了什么经验？一系列的问题应进行分析，这些是可迭代复用的资源，就好像软件中的构件一样，总结得越多，资源就越丰富，能形成适合软件企业自身的成熟的
管理模式，造就管理上的本地化和渐近式复用，降低软件项目管理风险和
管理成本。
合同收尾
合同收尾就是了结合同并结清
帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个
采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它
项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。
合同收尾往往是项目经理们最为
头痛的事情。理想的情况下，既要使客户和用户对软件
产品满意，又要使公司顺利地收到
项目资金，造就一个“双赢”的局面。项目先天就有很多不确定因素，比如说，进行采购的市场人员并不清楚项目的具体实现细节和难度，
用户需求不明确、不断变更，等等。诸多因素最终都要在合同收尾
最终解决。
重要性
实际
项目管理中，项目阶段管理
收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！
阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要
管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入
项目计划并按计划落实。阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面：
阶段管理收尾是项目的重要评审点
项目经理如何评定自己手头项目当前的绩效？对，就是通过这些事先安排好的管理收尾工作，收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的绩效，进度是提前了还是落后了？费用是有节余还是超支了？质量是否符合要求？项目工作是否都是按计划在进行？客户对项目
工作满意吗？同时项目经理也是通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便近早采取
纠正措施。这就好比你正在和朋友一起快乐地长途旅行，每到一个城市，除了观光外，总会抽些时间看一下计划，走了那些地方，还有那些地方要去，时间来不来得及，已经用了多少钱，还剩多少钱，还要花多少钱，有没有经验和教训值得借鉴等等，否则，走到哪算哪，不是因假期结束行程不得不半途而废，就是中途弹尽粮绝。
阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机
一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，同时有些因工作繁忙未能及时签署的文件，这时也尽可能找客户给予签字确认。时间一长，你都可能找不到一个合适的客户帮你签这个字了。特别是当双方出现纠纷时，人都有那么一点点私心的，各为其主，这时你叫他出来为你讲话也是勉为其难的。只有双方当时签字的文字记录才是最有用的东西。
阶段管理收尾是收集、整理保存记录的好时机
一个
项目阶段的工作刚刚完成，
项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档
记录格式和要求等等，并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记录的移交工作。
我在工作中就碰到过这样的例子。接手一个因技术问题拖了3年多一直没有完成终验工作的项目，费了好大的劲协调多个供应商把遗留的技术问题给解决了，本以为这回验收应该没有问题了吧，可客户新主管讲他对该项目一无所知，原来的工程主管已经另有高就了，走时也没有留下片言只语。他要我们提供当时的工程记录给他查看。当时真是把我难死了，有些工程文档移交给了客户原来的工程主管，我们并没有留下备份，总之，这个项目的终验让我费了好大的力气，也学到了好多东西。
阶段管理收尾为项目收尾提供最基本的数据
这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。
应对措施
需求的改变是项目经理最头疼的，客户今天说要天上的
大雁，明天又想吃深海的
石斑，作为买方没有完全付款，当然能够喜欢要什么就要什么，但是怎么控制让客户尽量少
地变口味呢，除了上面所说的
项目范围的锁定，还需要的就是做好沟通。有时候客户只会从结果考虑，想要深海石斑，不会想到抓
石斑鱼是很不容易的，先要建造一条
远洋渔船，结一张结实牢靠的大网，雇请有经验丰富的船员。先要知道的是客户最关心的是什么。如果客户希望要吃的是
满汉全席，不管花多少钱，只要赶快上菜就满意了，可以先答应要求，然后来说一点难度都没有，不过需要1个月的时间去抓，那就要推迟一个月吃上满汉全席，说不定就放弃了。这个时候项目经理谈判的技巧是很重要的，既要不吭不卑，又要理据充分，不能胡编乱造哄骗客户，客户不是傻子，如果怀疑能力和诚信，以后就更难沟通了。在难度不大改变不多的时候，更应该的是作出适当的退让，爽快的答应客户的要求，然后作出了多大的牺牲去帮助实现愿望。
有些客户是比较难缠的，不管上天入地吊脖子，反正就是坚持要求，这样的客户就需要花更多的心思了。人性总是有弱点的，有些
国营企业的客户有强烈的自卑和反叛心理，觉得是IT公司，高科技
高收入嘛，就是难看。那是否可以尝试更多的了解难处，“俺也是苦命人啊，老板欺压我们，要我们没日没夜的干，改一点东西我们全组人都一个星期睡不好觉啊。”客户也是有
同情心的嘛，让其到多点平衡，说不定对大家都有好处呢。有些客户怕凶，就偶尔适当地凶一下；有些客户喜欢温柔，就软皮蛇一点好了；有些客户很大男人，不妨找个小女孩去沟通，因地制宜因人而异。
管理收尾是项目经理经常忽略的过程。把
项目文档整理一下归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。当然，公司的行政规定在这里更关键，毕竟这是公司长远发展的需要，不能总是依靠项目经理的悟性和
自觉性来保证。项目进行了这么久，让
项目组成员来个庆功座谈会，大家轻轻松松的谈谈感想，总结一下在项目中的所学所得，对于项目经理和项目组成员来说都是很有用的。项目经理把项目经验归纳归档起来，又会对别的项目经理、对公司的项目
管理文化作出了不少的贡献。很多著名的公司都对项目
经验总结这一环节看得很重，毕竟现在业界提倡的PMM（Project Maturity Model）的最高境界就是不断地学习改进。
相信大家都已经认同项目收尾其实并不只是
收尾阶段要做的事情，它的根源会拉扯到项目的各个阶段。瞎侃了这么多，其实做起来还是很难的，项目经理的经验起着决定性的作用。不妨抛开尊严与自信，多
一点学习别人的经验，在这方面试着做得更多一点说不定会有所改进呢。