预算考评

管理学术语

预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个利润预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。

作用

主要有以下几个方面：1.确保目标利润的实现。目标利润确定并细化分解以后，预算目标就成为企业一切工作的核心，具有较强的约束作用。在预算执行中，管理者对预算执行情况与预算的差异适时进行确认，及时纠正资源管理上的浪费与执行中的偏差，可以为预算目标的顺利实现提供可靠的保障。

2.预算考评可以帮助企业管理者及时了解企业所处的环境及发展趋势，进而衡量有关预算目标的实现程度，评估预算完成后的效益。

3.对利润预算执行结果的考评，反映整个企业的经营业绩，它是编制下期预算富有价值的资料，是管理者完善并优化整个利润预算管理系统的资料依据。

4.预算考评是对执行者业绩评价的重要依据。利润目标的层层分解和延伸细化，使企业全员都有相应的预算目标，这种预算目标与执行中的经济活动在时间上相一致，其经营环境和条件也基本相同，以预算目标与执行者的实际业绩相比较，评价执行者的业绩，确定责任归属，是比较公正、合理、客观的，尤其是对企业人才的业绩评价，具有较强的说服力。

5.预算考评增强了管理者的成就感与组织归属感(组织归属感即指职工对抗自身工作组织的基本态度和对组织整体的深层反映)。预算考评具有较强的激励作用，通过预算考评肯定了作为预算责任主体的管理者的工作业绩，这是企业对管理者工作业绩的认可，将工作业绩与奖惩制度挂钩，势必增强管理者的成就感与组织归属感，从而进一步激发管理者的工作能动性。

过程

预算考评过程是对预算执行效果的认可过程，考评中应注意以下问题：

1.实施利润预算管理，其根本目的是要实现目标利润，在目标利润确定之前，管理者已进行了科学预测，因此，在预算考评时如无特殊原因，未能实现预算目标就说明执行者未能有效地执行预算，这是实施利润预算管理考评的第一原则。

2.人的行为是由动机引起的，而动机又产生于需要，行为科学告诉我们，激励导致努力，努力导致成绩。企业应设计一套与预算考评相适应的激励制度。没有科学的激励制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。企业应根据自己的具体情况，制定科学、合理的奖惩制度，激励预算执行者完成或超额完成预算。

3.企业对预算的考评应适时进行，并依据奖惩制度及时兑现，只有这样，才有助于管理上的改进，保证目标利润的完成。本期的预算执行结果拿到下期或更长时间进行考评，就失去了考评的激励作用。

4.实施利润预算管理，企业的高层管理者只需对影响目标利润实现的关键因素进行控制，并要特别关注这些因素中的例外情况。一些影响因素并不是管理者所能控制的，如产业环境的变化、市场的变化、执行政策改变、重大意外灾害等。如果企业受到这些因素的影响，就应及时按程序修正预算，考评按修正后的预算进行。

5.预算考评是根据企业利润预算管理的组织结构层次或预算目标的分解次序进行的，预算执行者是预算考评的主体对象，每一级责任单位负责对其所属的下级责任单位进行预算考评，而本级责任单位预算的考评则由所属上级部门来进行，也就是说预算考评应遵循分级考评的原则。

6.不同的责任中心应有不同的侧重点。比如，成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任利润预算执行结果为主；投资中心则以评价资本所创的效益为主。

承上启下

在全面预算管理运行中，预算目标确定、预算编制、预算执行、预算考评组成了一个完整的系统，它们相互作用，周而复始地循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评作为一个承上启下的关键环节，在全面预算管理中发挥着重要职能。

整体上看，预算考评是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验；局部而言，它就是对企业内部各分组织在企业整体目标实现过程中所作贡献的评价和检验。

我们既需要通过预算考评动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，修正偏差，从而实现预算执行过程中的控制，保证预算目标的顺利实现；又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等，对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩，进而完善并优化企业预算目标。

与薪酬的关联

预算松弛往往出现在以预算完成状况为基础的报酬契约环境中，所以有效激励方案的设计始终是人们关注的焦点。

Weitzman根据前苏联激励法提出了一种基于不对称信息条件下提升预算真实性的报酬计算模型，具体如下：

B= 且满足0 类似模型在我国理论和实务界均有研究和实际运用。

胡祖光教授2000年出版著作《应用型委托代理理论研究——管理中的基数确定问题》，详细分析了真实导向型薪酬模型及其各种变形，以及它们各自的利弊；北辰实业集团于2001年引入联合基数法，以确定企业利润指标和辖属企业领导班子人员奖励工资，当年即实现其下属企业自报利润涨幅达10%至40%不等的佳绩。同时，该法的引入使得集团上下形成了“跳起来摘苹果”的新局面，在很大程度上解决了预算松弛问题。

真实导向型薪酬模型是一种以真实导向为主的报酬方案，其基本原理不外乎是通过“各报预算，算术（或加权）平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，歉收有罚”等做法，引入奖励和惩罚性薪酬，引导预算责任人在注重业绩的同时自觉追求真实准确。在该报酬方案下，唯说实话者才最优。

大量的理论和实践均证明：通过类似的薪酬方案作用，极大地削弱了预算责任人隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进真实预算信息的披露，激励预算责任人选择自身对未来真实预期的业绩标准或目标。在此基础上，它也对努力追求业绩最大具有一定和激励作用。可以说，建立科学、严谨的预算考评制度，并将其与薪酬直接挂钩，通过让预算执行者“心动”以引发其与企业利益相一致的“行动”的方式，无疑是解决业绩导向与真实导向矛盾的卓有成效的举措之一。

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