信息系统规划

系统生命周期

信息系统规划是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统，以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。信息系统的规划是系统生命周期中的第一个阶段，也是系统开发过程的第一步，其质量直接影响这系统开发的成败。

基本情况

信息系统规划（Information System Planning, ISP）

信息系统规划是信息系统实践中的主要问题，也是现在管理信息系统研究的主要课题之一。现代企业用于信息系统的投资越来越多，例如宝钢投资己多达亿元。信息系统的建设是个投资巨大、历时很长的工程项目，规划不好不仅自身造成损失，由此而引起企业运行不好的间接损失更为可观，通常人们就有一种认识，假如一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就能损失几十万元，一个计划的错误就能损失几百万元，而一个规划错误的损失则能达到千万元，甚至上亿元。所以我们应克服那种”重硬、轻软”的片面性，把信息系统的规划摆到重要的战略位置上。

主要内容

信息系统规划的主要内容分为以下四个方面：

（1）企业需要哪些信息系统。

（2）如何获得这些系统。

（3）现有系统和管理环境的变化。

（4）系统应急计划。

方法

鹰腾咨询“管理上市”系列丛书之《上市·策》中，对管理信息系统规划方法进行了总结，认为用于管理信息系统规划的方法很多，主要是关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation, SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）。其它还有企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出/方法分析（E/MA）、投资回收法（ROI）、征费法（chargout）、零线预算法、阶石法等。用得最多的是前面三种。

重要因素

信息化在企业核心竞争力的打造上起着越来越关键的作用。

目标明晰是前提

在进行信息系统规划前，应该结合企业内外部的实际情况，站在企业发展的战略高度制定出清晰准确的目标，将管理信息系统的目标纳入企业发展战略目标之列，进行优化和改造。企业信息化的实施可能将导致原有的利益分配关系的打破，变职能导向为流程导向，人员的裁减、控制更趋于风险最低化等等。只有目标制定了，才可以决定项目的范围大小，才可以决定项目成本预算和实施周期等等。

团队有力是基础

企业信息化建设绝对不单纯是企业IT部门的事。它要求企业所有相关部门参与目标制定、规划建设和实施，所以建立项目团队是必须的。应挑选各部门中经验丰富、思路清晰、富有改革创新意识的人员作为项目成员，赋予决定权，将其在项目中的表现结合项目本身的质量纳人其绩效考核之中。

同时应针对员工进行相关、必要的思想教育和技能培训。企业信息化会导致人员精简、权力利益结构重建的传言无疑会影响员工的工作情绪。让全体员工了解项目实施对自己所造成的影响和可能需要的真实变化是很有必要的，最有效可行的方式是宣传、教育和培训，定期公布项目状态和可能带来的变化，在项目进行的各个阶段为员工安排相应的培训(包括新的管理思想观念培训和必要的技能培训)，聆听员工的心声并通过对话等方式消除他们不必要的疑虑和恐慌。

企业高管参与是保障

企业信息化建设是一场企业管理革命。对于有些部门，有些人(可能是企业高层或与高层密切相关)的利益再分配所招致的阻力可能不是项目团队所能够解决的，那么高层介入和参与就非常重要了。直接对高层负责，领导项目团队，进行项目的建设和实施必要的变革。他们将项目的分段实施作为企业年度最重要工作任务来抓。将项目进程和质量作为考核各部门领导的重要指标之一。

科学方法引入是核心

如何制定科学、有竞争力的项目目标，如何组建项目团队，如何对项目进行科学的规划、组织？执行和控制都涉及到项目管理的思想方法是否科学，所以引入科学的项目管理思想方法和具有成功的项目管理经验的人才也是非常重要的。这对于保证项目达到预期目标，降低项目成本和风险是非常必要的。

IT部门改造是关键

对IT部门进行重组，将原ERP项目组的成员部分纳人IT部门，成立专门的ERP/BPR团队，他们对项目具有绝对权力，直接对公司最高管理层负责，对所有的与ERP相关的项目由该团队牵头进行需求分析、优化、开发直到最终提出解决方案。这样做的好处还在于能够使成员可以在能力上互补，逐渐积累经验茁壮成长，减少对外部顾问的依赖，又能够保证项目的时效性，控制项目成本。

企业信息化有一个持续的过程，如何有效的对这一过程中不断涌现的、新的需求进行有效的管理变得非常重要，所以信息系统的变革管理也是信息化规划非常重要的一环。

管理规划

（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。

（2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。

（3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

（4）度量：方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50%来自外省的顾客等。

系统特点

（1）目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。（2）可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。

（3）组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。

（4）灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。

基本介绍

80年代以来由美国开始兴起了BPR的热潮。由过程的观点来看待企业，BPR和BSP是一样的，所不同的是BPR主张彻底的变革，而且在改造企业过程方面研究出了许多行之有效的方法，因而把BSP向前推进了一步。所以现在ISP和BPR已经紧密联结，如果分离，两者均不可能做好。

BPR的本质最早于l993年由美国学者哈默（Hammer）和杰姆培（Champy）给出。他们给BPR下的定义是：对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。信息系统规划（ISP）和BPR有着非常密切的关系，它们均有共同的思想使顾客满意，它们均是采用系统的方法，它们均应由系统队伍去完成。在实际工作上它们也是相互衔接的。

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