创新战略又称“结构性战略”或“分析性战略”，是企业依据多变的环境，积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新，从而在激烈竞争中保持独特的优势的战略。
图书
内容简介
《创新战略》是作者多年对企业
战略管理的研究和探索的结果，本书论述了我国
企业发展迫切需要解决的问题——创新，立足战略管理，从内、外
环境分析入手，设定
战略目标，以创新为核心思想，对
公司战略、
竞争战略、外向型战略、
网络营销战略等，从观念、理论、实践、方法上进行了研究和探索，对我国企业管理具有重要的应用价值。
作者简介
冯志强，出生于l962年，武汉大学经济学硕士，
河南工业贸易职业学院专业教师。英国C&G
职业资格中国
评审委员会委员，香港世界文明出版有限公司经济学顾问，
中华粮网特约撰稿人。 教学领域：经济、贸易、营销、管理、信息。 研究方向：
宏观经济管理、粮食经济、企业战略管理。 从事
企业营销管理培训、
企业战略咨询、
市场营销策划、
企业公共关系、多媒介套装广告、市场调查与预测等业务。已出版《中国粮食经济问题研究》、《经典的工业贸易思想》、《中小企业集团战略管理》、《
市场营销学》、《中国经济发展论》等著作。
图书目录
序
前言
第一章 战略管理导论
第一讲 战略管理的内涵
第二讲 战略管理实践及理论的演进
第四讲 企业战略管理的层次与体系
第一讲 宏观环境分析
第三讲 竞争对手分析
第三章 内部环境分析
第一讲 内部环境分析
第二讲 环境分析技术
第四章 战略目标的设定
第三讲 制定企业战略目标
第五章 公司战略
第六章 竞争战略
第二讲 不同产业中的竞争战略
第三讲 全球性产业中的竞争战略
第七章 外向型战略
第六讲 投资战略
第一讲 网络营销战略
第二讲 网络营销战略分析
第三讲 网络营销理论
第四讲 网络营销策略制定
后记
附录二：影响世界的100条管理名言
竞争战略
主要内容
从社会和
技术发展需要出发，以
基础研究和应用研究成果为基础，研制出具有新的原理、构思和设计，采用新的材料和元件，具有新的性能特点，具有新的用途或
市场需求的新产品。
生产技术创新
以产品创新为龙头，积极开发和应用新技术、新工艺、新设备和新材料。产品创新会带动和
促进技术、工艺、设备和材料的一系列创新，而
生产技术的创新又为更新产品准备了必要的生产
技术条件，产品创新和生产技术创新循环往复、互为影响。
组织与管理研究
通过基础研究、应用研究和开发研究，为技术创新提供保证与前提。主要内容包括：经济研究、
经营管理研究、
市场研究、面向产品的研究、面向
生产工艺的研究。
组织原则
1.从企业实际出发，有利于
企业战略目标的实现，有利于管理
工作效率和
经济效益的提高。
2.有效协调。
分类
根据创新的难度和特点，我们把创新分为三种类型。
★领先型创新
★跟随型创新
★依赖型创新
领先型创新
领先型创新是以重大的
发明创造成果或全新的经营管理观念为基础的创新。创新的结果通常是建立起一个全新的市场，创造一个全新的需求空间。如：
青霉素的发现和研制成功使全世界开始普遍使用新的抗生素，尼龙的发明则创造了一个全新的
合成纤维产业。
领先型创新具有与其它类型创新全然不同的特点，它集高利润和
高风险于一身，必须运用特殊的
战略对策才能使创新成功。
领先型创新有四个显著持征：
★一是创新背景的综合复杂性，往往需要多种技术的综合才能成功；
★二是创新过程的长时期性，一项新药的研制往往需要几年甚至十几年的时间；
★三是创新过程中的高
淘汰率，只有不到5%的设想能够成为现实；
四是创新的市场接受性难以预测，
可视电话早已出现，但仍没有得到市场的认可。
所以，这种创新是财大气粗者的事业。领先型创新的战略对策有：
★创新前要细致地分析创新的条件；
★创新的成功需要全力以赴地投入；
1、创新前要细致地分析创新的条件
这些条件和因素既包括创新知识本身，也包括社会、经济及
文化观念等因素。要通过分析明确哪些因素尚不具备，这些因素可不可以通过努力创造出来。若可能，就要全力以赴地投入，否则就要将创新向后推延。
2、创新的成功需要全力以赴地投入
参与领先型创新必须是雄心勃勃的，否则注定要失败。全力以赴要求创新者要以在新产业或新市场中取得
领导权或支配性地位为目标，并且一开始就要取得这种领先地位。只有这样，创新的行动才能得到极大的报偿。领先型创新要找准战略重点
3、领先型创新不偏爱第一个
成功者，初期的成功稍有失误就会被别人超过。这就要求重点必须明确，决不能犹豫不定。
重点主要有三种：
★发展与创新相关的整个市场。爱迪生和英国人
斯旺都发明了电灯。但后者仅仅是个科学家。爱迪生则在发明的同时筹资取得了向电灯用户架线的权力，并建立了整个
配电系统，创造出新的电力产业。
★要以市场为导向。
杜邦公司的成功并不是去卖尼龙，而是开辟了以尼龙为原料的女内衣
消费品市场，并开发了使用尼龙的
汽车轮胎市场等。
★
生产制造中的关键环节。美国普菲策公司的成功关键是把重点放在青霉素生产中的发酵环节上。
跟随型创新
跟随型创新是在别人的创新基础上所进行的创新。实施跟随型创新的企业总是把别人已经搞出来、但却没有充分认识其意义的创新项目拿来或买来，在其基础上加以完善、创新，并占领市场。
跟随型创新的特点：
★跟随型创新的思路与领先者不同。它注重技术，却以市场为导向。创新领导者必须要有较高的洞察力。
★跟随型创新是风险较小的创新。跟随型创新者往往是在别人刚刚完成“发明”时，就进入了角色。这时新市场多半已初见端倪，新的
风险投资已可以被人接受。而且
市场需求量也往往比原发明者所能提供的要大，
市场分割已经明显，或可以分析出来。这时，可以通过市场分析，了解顾客购买的内容、方式以及接受的价格等。原创新者的许多拿不准的问题都已经明朗了。但问题在于原创新者往往看不清真正的
市场潜力和进一步开发的紧迫性，这就给跟随型创新者创造了条件。
★跟随型创新适用于一些较为重要、
影响面大的产品、加工过程或服务。创新通常以较高的
市场占有率为目标。
★跟随型创新最适用于高技术领域。在高技术领域，最初的创新者通常是技术专家，他们往往忽视以市场为中心这一点，而偏重于技术或产品本身。
由于缺乏充分的市场调查和认识，经常不能正确认识创新的实际意义和进一步开发的方向，而跟随型创新者正好利用了这一弱点。
跟随型创新的战略对策主要有以下四点：
★创新必先认真分析市场的需求变化。
★跟随型创新者要善于分析别人的弱点。
最先的创新者之所以常常败在跟随者手中，是由于他们往往有一些根深蒂固的
习惯性观念，这些观念能使他们在新的创新面前固守陈规，不知不觉地把优势让给了自己的
竞争对手。跟随型创新者要熟知这样一些
企业病：
■盲目崇拜老产品，认为老的更成熟，技术更可靠，顾客更认账。美国
电子管制造厂家就曾坚信他们花30年时间不断革新的
电子管收音机是无可匹敌的，而
晶体管这类的古怪东西则还要有很长一段路要走。
■采取高价的“榨油”政策。
瑞士的最初的豪华
石英表，这实际上是在鼓励他人竞争。
■追求大而全。
施乐公司研制的复印机总是倾向于多功能，以满足不同的市场需求；而日本的与之竞争的公司则专门设计满足不同需求的专用复印机.追求最优化，结果抢占了许多复印机市场。
跟随型创新者如能认真分析如上的一些企业病，就能避实击虚，得到意想不到的收获。
★跟随型创新者要具备灵活的素质。
跟随型创新者要能够转向快，灵活性大，愿意一切以市场需求为转移。
IBM尽管实力强大，但它却两次运用竞争对手的思路，改变
产品设计适应市场需求，可谓是求实的创新者。
★创新的成功取决于必要的补充性创新。
跟随型创新之所以是一种创新，是因为它不是对原有创新的照搬照用。最初的创新可能缺少什么东西，也可能在适应不同需求方面缺少具体、多样的设计等。跟随型创新要根据
用户需求将其完善化。
依赖型创新
依赖型创新是在
大市场中占领某个较小生存位置的创新。与领先型创新不同，实施依赖型创新的企业并不谋求产业
领导地位，它们默默无闻，不图扬名，但却有别人所不能取代或竞争的地位。
1依赖型创新成功的必备条件。
首先，创新对象必须是某个过程或系统中不可缺少的产品，如果不使用它就要付出极高的代价，比如丧失一只眼睛，使整个系统或过程归于失败。
其次，创新产品的市场必须是有限的，它能使捷足先登者全部占领，而且小得不足以吸引其它人来竞争。所以，许多小零部件的创新都具有这方面的特点。
依赖型创新既有其长处，也有一些致命的弱点，创新者对这两方面都必须有清醒的认识。
依赖型创新的优点是可以避免竞争和挑战，默默地获取可观的收益。而且，只要它所赖以生存的系统（如
眼科手术程序、技术）没有解体，它就永远能使企业赢利。事实上，这类创新的有效期通常都很长。
2和领先型创新一样，依赖型创新也需要对创新机会进行系统全面的分析。在创新成功后，要注意在适当的时间降低价格，不可滥用垄断权，以免用户转而寻找其它供应厂家，或转向效果差些，但它们可以控制住的
代用品。除此之外，依赖型创新成功的关键在于下面三个环节：
■为了
独占市场，依赖型创新必须在一个新产业、新习惯、新市场或新潮流刚露出苗头时就动手。“时机”在此扮演着重要角色。
■依赖型创新也需要有一些与众不同的独到之处。
阿尔肯实验室生产的酶在上个世纪就被人研制出来了，但由于它很容易变质，即使在冷藏条件下也只能保存几个小时。阿尔肯的独到之处在于它运用一种
防腐剂，能够保证酶的活力免受破坏。
■ 依赖型创新在成功之后，也要不断改进自身的技术或服务，以保持领先地位，使自己永远与众不同。
第二，依赖型创新产品的兴衰完全依赖于它所从事的产品系统。
3依赖型创新的两方面缺点。
第一，依赖型创新占据了某市场后，就进入一种“
相对静止”状态，很难再有大的发展。企业无法扩大生产，因为无论该产品多么物美价廉，它只是某个系统或过程的附属物。 “相对静止”状态容易使企业家视野狭小，用“一孔之见”去看事物，而对新的创新机会麻木不仁。