商业地产案例课

2015年机械工业出版社出版的图书

《商业地产案例课》是2015年机械工业出版社出版的图书，作者是张家鹏、王玉珂。

内容简介

作者张家鹏、王玉珂基于多年商业地产顾问、招商以及营销服务的经历，精选职场生涯中参与打造的国内八大典型案例，详细回顾项目的开发过程，精粹成书。本书不仅有详尽的案例解读，还有策略要点与思维指引，是少有的针对国内商业地产经典项目详细解读的案例集锦。

本书采用了常见问题与案例详解并行的方式，以商业地产常见“病症”切入，从发现问题实质，到解决核心问题，详细分析治愈案例“病症”过程中的做法与思考；融合案例回顾与案例总结，提供“对症下药”的解决方案；分析展示项目关键节点图表，并附以热门类别品牌选址要求与商业项目建筑设计要点等附录，提供直观的感受与实用的借鉴。

本书以“案例导读+思考提示+案例+延伸阅读+案例点评”的形式展示，强调总结与思考，文字精练，图表直观，不仅揭秘了众多商业地产经典案例背后的故事，还能为从业人员带来更多的启发与指导，对商业地产开发、策划、招商及运营等相关从业人员具有务实的指导价值。

作者信息

张家鹏

RET睿意德执行董事/中国地产圆桌会秘书长　商业地产行业著名的意见领袖和分享者、实战讲师，福布斯中文网等多家财经及地产媒体的专栏作者，著有行业畅销书《商业地产真相》和《商业地产：不一样的思维与答案》。

王玉珂

RET睿意德高级董事

王先生拥有20余年房地产从业经验，曾服务多家知名企业及机构投资者，参与过100余个大中型商业地产项目，同时为许多零售企业提供咨询服务。长期致力于商业地产从片区规划、开发策略、创意产品、营销代理、运营顾问到投资金融分析等全产业链服务。

前言

001第1章

高端商业项目：如何迎合奢侈品胃口 /

一个不被周知的事实是，国内最赚钱的商业项目新光天地险些被打造成一个百姓生活配套商业项目。如果那样，它很可能出现的模样是，一个大型的连锁超市加上一个中端百货，背后则更多的是住宅以及公寓。这中间，操盘者如何转变？定位如何确定？高端品牌如何吸引？

 从社区商业项目到顶尖高端商业项目的逆转：新光天地如何实现“五级跳”？

 如何迅速把脉高端品牌的各类需求？

 好的位置各家品牌都想选。如何把握它们之间的竞合关系？

002第2章

商业综合体：小城市新区大盘如何逆转 /

不同于城市传统核心区，新区从土地价值、基础配套，到认知程度和人口导入，都难以在短时间内获得市场的认可。新区大盘综合体由此遭遇巨大挑战。临汾新东城项目正是新区大盘项目的典型案例。“先天不足”的它面临市场认知程度较低、配套落地

目录 Contents

遥遥无期等问题，同时在刚刚启动之时遭遇“成长的烦恼”。它是否有机会依靠商业重新突围？

 新区大盘如何重塑板块价值，以为项目提供持续动力？

 商业缘何成为重塑地段板块价值的切入点？

 销售商铺就是销售商铺经营计划

003第3章

城市远郊商业项目：如何破解“大体量魔咒” /

随着城市中心区域地块的逐步稀缺和城市人口的外溢，远离城市核心商圈的购物中心正逐渐获得资本和市场的青睐。区别于核心区域的商业项目，这些购物中心虽然拥有土地成本低廉等先天优势，但往往因为位置偏远、交通不便、规模较大、周边消费群体有限等因素，容易陷入空置率高、运营困难、租金收益不高等煎熬状态。华润五彩城就是这一远离市中心的大体量商业项目的代表，它是如何破解“大体量魔咒”的呢？

远郊购物中心真的没人来逛吗？

定位需要从挖掘未来机会开始

 远郊商场靠什么来吸引人群重复前往？

 建筑设计上要炫酷还是要功能？

目录 Contents

004第4章

旧城改造大盘：如何依靠商业拉动大盘销售 /

旧城改造大盘往往会遭遇如下成长中的阵痛，即启动之时因低价等因素可短时间内吸引大量刚需人群，发展一段时间后就因为资金受累回迁、整体产品缺乏亮点呈现销售下滑甚至停滞状态。此种宿命是否可以避免？郑州的金林中心正是此类项目较为典型的案例，它是如何依靠商业尽显项目优势，由居住大盘华丽变身为城市综合体的呢？

 旧城改造大盘陷入走高乏力窘境

 项目案场救急：重振信心为第一要义

 变性：用商业重塑项目

 整容：案场重整赢得佳绩

005第5章

小城市大体量商业项目：如何规划租售结合型商业 /

山西阳泉滨河新天地，是一个对于中国特有的商业地产发展阶段颇有启发意义的项目。它体量巨大，身处城市消费和商业氛围都有待培养，操盘时间跨度长，物业组合丰富，采取租售组合策略，招商运营要同时解决租赁和商铺销售两大问题。这一在全国创造诸多“第一”的项目用其近十年的成长经历向我们展示了，

目录 Contents

在尊重商业特性与结合当地市场情况的前提下，开发商、消费者、投资人和品牌商是如何实现共赢的；通过规划、产品的创新以及运营方面的掌控，又是如何实现项目多重增值的。

 “巨无霸”面临的机遇与挑战

 探寻盈利模式：商铺一卖必然就死吗？

 租售比例有无定律

006第6章

小城市大体量商业项目：租售型商业项目如何招商与运营 /

山西阳泉滨河新天地项目因体量巨大且为租售结合型商业项目，在招商与运营方面的经验分享亦能给业界带来众多启发。如何引来大主力商户，并对其他散售店铺形成带动效应？投资客若无能力经营，就任凭其空置商铺不做处理吗？如何在帮助投资客提升租金回报的同时，提升项目整体经营业绩？持有商铺和销售商铺的商户质量参差不齐，如何把握分寸？小城市商业项目的加盟商或代理商多数在经营上不甚规范，如何应对？

 四线城市租售项目如何引来沃尔玛？

 小城市大体量商业项目往往遇到哪些运营难题？

 租售项目的运营困惑与解决之道

目录 Contents

007第7章

三线城市新区高端商业项目：如何将高端品牌拉到陌生城市开店 /

威海九龙城购物休闲广场是国内小城市高端商业项目的最新典范。历经多年的准备和努力，它开创了三线城市新区首个高端购物中心的先河，成为当地较为成功的商业地产开发标杆项目。在它成长的过程中，如何说服众多高端品牌到陌生城市开店？如何把握招商节奏？在为该项目提供顾问和招商服务的过程中，我们对于这样的项目操作深有体会。这其中的故事，值得分享。

 三线城市高端商业项目的市场机会有哪些？

 成功建筑设计理念不能照搬照抄

 三线城市高端品牌的招商之道

008第8章

奥特莱斯项目：如何应对奢侈货源稀缺的挑战 /

与国外奥特莱斯发展历程不同，国内的奥特莱斯并非在购物中心达到一定规模后出现的，而是与购物中心同步发展的，这致使以“名品+折扣”为特质的奥特莱斯的发展首先遭遇货源的挑战。加之众多投资商对奥特莱斯业态的开发、招商及运营模式等方面认知度不够完整，国内没有成型的奥特莱斯运营商，多数开

目录 Contents

发主体都是在商业零售领域尚缺乏经验的开发企业，在中国打造成功奥特莱斯并非易事。那么，在激烈的竞争环境下，北京斯普瑞斯奥特莱斯项目是怎样走出差异化的生存之路呢？

 一定区域内，奥特莱斯项目能有几个？

 如何在定位层面寻找夹缝中的生存机会？

 如何用国内第一家连卡佛奥特莱斯店引来众多潮牌？

 三招应对试运营阶段的尴尬境界

附录 /

附录A 品牌选址硬件要求 /

附录B 商业建筑设计要点与原则 /

编辑推荐

商业地产案例完整复盘，首次揭秘北京SKP、华润五彩城等7大经典项目的背后故事，优客工场创业投资公司创始人、董事长毛大庆，中国商业地产联盟秘书长王永平，香港立邦（管理）有限公司中国区执行副总裁林健屏联袂推荐。如实案例还原+延伸阅读+思考提示+案例总结，从定位到运营，详解不同项目常见“病症”的创意“药方”。

精彩书评

优客工场创业投资公司创始人、董事长毛大庆，中国商业地产联盟秘书长王永平，香港立邦（管理）有限公司中国区执行副总裁林健屏联袂推荐

在追求长远可持续的发展道路上，如何打造新型商业地产团队、探索新型商业模式，已变得迫在眉睫。《商业地产案例课》精心筛选了有代表性的7个国内优秀商业地产案例，为这一探索提供了不可多得的一手经验。

——优客工场创业投资公司创始人、董事长毛大庆

作者所录案例既有记录又有思考，既有经验又有教训，既亲力亲为又有借鉴，是一本值得认真体悟的商业地产MBA案例集。

——中国商业地产联盟秘书长王永平

全面回顾各类案例开发过程，涵盖各类业态的招商策略、方案、组织以及品牌落位的内在逻辑，讲述细节，环环入扣。在给予读者招商知识的同时，也提供了招商工作的思路和方法。

——香港利邦(管理)有限公司（中国）董事总经理林健屏

部分摘选

前言

近两年一直有业内友人提议，鼓励我们将所运作过的项目进行总结分享，在他们看来，中国商业地产策划人如同在黑夜中疾行，急需经验指导，而当下市场上缺乏此类书籍。

我们团队的主要成员都是与行业共同发展成长的资深业者，过往亦全心投入，并借天时、地利策划了一些被称为典范的商业项目，即便如此，若被期许为行业指点迷津而录字成书，也不免感到力小而任重，不易背负。

在商业地产项目策划的十几个年头中，我看自己一直是一个“残缺”的从业者——虽无悔付出全部精力于工作，但至今仍没有一个项目能令自己十分满意，多年从业也是一个充满遗憾的历程，常为项目的未竟构想与遗留瑕疵而感到焦炙。

但我始终投入极大的热情在商业地产领域，对于自己这种本能式的全情投入，前些年我一直解释为“源于喜欢”，但近几年我感觉也许是因为我的思想“洁癖”。无论是对于纸上一段文字的陈述逻辑，还是对于一个现实目标的尽善达成，我从来都不可避免地在其中“磨足洋工”，费尽思量地反复斟酌研磨。因而，对于自己可称为“嗜好”的这份工作，更是“锱铢必较”，怀有“得寸进尺”的不满足。这种感觉就像是一个手艺人或工匠，你有技能不断累积的信心，更有对完美作品的渴望，还有对当下每一个成果的遗憾不满，都会累加成为推动你急促投入下一轮创作的动力。

第2页 :第1章高端商业项目：如何迎合奢侈品胃口

如同人的成长，回望当初自己的青涩总感赧然，不足为道；对于自感遗憾的项目，虽可能也幸得不少嘉赞，但仍难以跨过自己，也就一直没有太多动力投入精力整理呈现。

直到去年，随着我对社会公益实践的深入，给自己带来了一些改变，也间接地推动了这本书的面世。公益是没有轻重之分的，一位值得尊敬的优秀公益人并不取决于他付出了多少钱财物资，也不是因为他付出了多少时间，而是基于每个人的状况做到了多大程度的尽心尽力，每位尽自己所能的公益人都是最好的公益人。对于不完美的每个人，在不能提供完美价值的情形下，就已经在进行最大化分享是值得鼓励赞许的。这种公益评价的角度之于案例书亦有启发。案例本身不应是说教的模板，应是启发思考的火花，不必过于苛求其完美，尽力还原其真实操作历程，集思成册，引发思考借鉴也是一件值得去做的事。

中国商业地产开发是一个突进成长的无序多变市场，消费者从南到北、自一线到三线城市的差异非常明显，而且又存在着如租售并举的中国特色状况，所以找到普适性、高价值的案例的难度很高。在过往的一年中，我们在逾200个案例中进行层层遴选，最终八个案例得以脱颖，其各自代表了商业地产的一个主要类别。其中新光天地是中国最高销售额的奢侈品商业项目，阳泉新天地为四线城市最大体量的租售并举项目，斯普瑞斯是中国第一个细分市场的奥特莱斯，华润五彩城是为北京开启了生活方式中心时代的创始项目，而临汾新东城与郑州金林中心则都是借以商业项目的成功运作逆转了地段价值，以不同策略但殊途同归地成为所在城市的综合体销售冠军。

所谓成功不可复制，但一类事物的成功背后一定存在着共同基础原理，是这些原理在不断孕育新的成功。本书对每一个案例都尽可能深度还原，并辅以必要的延展阅读，希望能够使读者得到对原理的思考与体悟，以及对他们未来的事业形成有效的支持。

有效的读书不仅是吸收和接受，更是投入和创造，而读者应该和书保持一个距离，如此才能更独立、清楚地审视思考，从而收获自己的体会与感悟。虽然一千个人眼中有一千个哈姆雷特，但我也很期待读者在阅读这本书时能够体味我们经历的从困顿转入光明的历程，这样我们不仅会因为得到共鸣而感到喜悦，也更因为相信这一体验会增强读者面对困难时的信心而感到欣慰。

在本书的准备过程中，从对案例的反复比选到对操作细节的深掘细究，我的两位同事刘关、周长青付出了很多的心血，在此对他们表示衷心的感谢，没有他们的努力就没有这本书的完成。

张家鹏

第1章高端商业项目：如何迎合奢侈品胃口

案例导读

高端商业项目炼成启示：眼界与策略

在业内外，高端商业项目以奢华的品牌形象和超高的营业收入成为名利双收的最佳标杆。来自海内外的案例潜移默化地告诉大家，所有的高端商业项目都是“含着金钥匙出生”的，钻石地段、高贵的开发商血统、高端商圈氛围……这些都缺一不可。否则，走高端购物中心路线，无异于自不量力、自讨苦吃。

北京新光天地购物广场（现已更名为“北京SKP”）作为国内高端商业项目的典范，一直被业界作为标杆学习，甚至膜拜。2013年，尽管奢侈品营销有下滑趋势，但它仍凭借75亿元的营业额连续三年蝉联国内单体百货及购物中心销售额榜首。如今，大家还是更习惯称呼它为“新光天地”，这种难以改变的背后，是它在人们心中已经根深蒂固的高端商业项目的典范形象。

然而，一个不被周知的事实是，新光天地险些被打造成一个百姓生活配套商业项目。如果那样，它很可能出现的模样就是，一个大型的连锁超市加上一个中端百货，背后则更多的是住宅和公寓。这中间，操盘者如何转变？定位如何确定？高端品牌如何吸引？显然，新光天地的成功不是偶然的，它更不是一出生就拥有着高端商业项目的体质。各类细节和点滴，都值得向业界分享。

同时，商业地产的定位和招商工作的意义就在于通过精巧的创意与方案，为土地带来更多溢价，那些没有遵循土地本身价值，降低土地价值或者勉强地让土地价值虚高的项目，都有暴殄天物之嫌。因而，回顾该项目的定位、硬件优化以及招商工作，所提供的借鉴也绝对不局限于高端商业项目。

思考提示

如何利用项目现有条件，在定位层面最大化地发挥土地的价值？

一般而言，高端品牌商家如何选择城市及商圈？

与大众品牌相比，如何从硬件上提供高端品牌商家更为心动的店铺？

面对龙头品牌受限的情况，如何缩短高端品牌的招商周期？

案例概况

区域：北京市东三环CBD商圈，地铁一号线大望路站

名称：北京SKP原名新光天地购物广场（SHIN KONG PLACE）

体量：18万m2，营业面积从地下一层至地上六层

物业组合：3座5A智能型写字楼，建筑面积30m2；10栋高档住宅楼，建筑面积20万m2；2座豪华五星级酒店，丽思·卡尔顿酒店(300个房间)和JW万豪酒店(600个房间)；停车位共2 700个，购物中心商铺1 300家，写字楼公司1 400家

开发商：北京国华置业有限公司

管理运营机构：北京华联集团与中国台湾百货业龙头新光三越百货各占50%的股份成立的运营公司——华联新光百货(北京)有限公司（注：目前，股权已经发生变动，新光三越百货已撤出）

案例目录

新光天地如何实现命运逆转

1.1 烤红薯和烤串儿摊边上的大体量项目

1.2 招商分析：后端需求决定前端定位

1.3 定位细化：制订项目发展的详细战略

招商：让奢侈品牌心甘情愿地落户

第3页 :

2.1 招商挑战

2.2 硬件优化：提供奢华的空间感受

2.3 招商策略：“三步走”的梯次策略

2.4 招商策略：“领头羊”策略与信心营造

2.5 招商策略：符合招商节奏的推广

2.6 招商策略：良好的沟通协调各个“大腕”的关系

成就高端项目标杆

1. 新光天地如何实现命运逆转

1.1 烤红薯和烤串儿摊边上的大体量项目

新光天地项目所在的综合体——华贸中心，是伴随着城市扩容及更新所产生的大体量项目。2003年，北京老的热电厂搬迁，搬迁后留下了面积15hm2（1hm2=10 000m2）的地块，交由电厂的置业公司——国华置业有限公司（以下简称“国华置业”）开发。

华贸中心所在区位示意图

现在看来，这块位于东长安街起点、横跨长安街南北两侧的地块，地理位置十分优越。然而，在当时，项目周边的环境并不能给国华置业一个明确的信号。因为原处为电厂，地块属于城乡结合部。周边属于老工业区，交通也不是很好；也没有经过改造，基本上是处在城市发展的边缘，烤红薯和烤串儿的叫卖声不绝于耳。

而且，业界对CBD以及CBD东扩并没有明确的概念，对北京市向东部区域的发展也是雾里看花。

面对这样的处境，国华置业找了多家顾问公司，为项目整体发展提供建议。西有CBD标志性的启动项目——国贸，南有一开发便迅速售罄的SOHO现代城，在这一市场背景下，众多咨询机构的建议都倾向于将此地块开发成类似SOHO的住宅，经过概念炒作，很快就可以产生经济效益。这种迎合当时市场背景的定位与产品，听起来似合乎情理。

但是，国华置业并没有止步于此。开发团队结合项目的所在位置进行了整体评估，最终认定：“如果不把这个项目定位和规划成一个高档的建筑综合体，长安街东部将失去历史性的机会。”他们认为，这块土地的开发价值，要放在一个十年、二十年，甚至更长的时间内考察。涵盖众多物业的高端综合体所带来的回报，要比把它建成一个住宅小区高出数倍。

在此思路下，命名为“华贸中心”的综合体项目被定位为“世界级商圈”。依照计划，高端公寓——华贸公寓最先动工，5A级写字楼相继开工，两座高端酒店入驻一事也陆续落定。直到2004年，其集中的商业项目部分，迎来了细化定位的时刻。

1.2 招商分析：后端需求决定前端定位

华贸中心整体的高端定位，自然为其中的集中商业提出了高端的方向。虽然项目开工建设已经两年多了，但是项目所在环境氛围依然显得荒凉。期间，多家顾问公司为项目提供了“普通百姓生活配套的商业项目”的定位策略。正是此时，我们从定位工作开始接手这一项目。

首先要解决的问题就是，这一关乎项目档次的方向是否可行。

在我们看来，项目定位是项目运作成功的基础环节，是项目聚焦顾客利益目标的经营方向的选择，是项目开发时的首要战略选择。这个选择一旦确定，事关项目开发全局，而这个选择并不容易做出。

商业地产开发是“带着枷锁的舞蹈”，商业产品后端客户的需求对项目的选择影响深远，而高端需求的零售商业更是如此，其枷锁更紧，更需要想尽办法在有限的空间内发挥。

在高端品牌的每一个档次定位下，“领头羊”品牌屈指可数。如果吸引不了这些品牌，定位自然无法落地；而且，商业地产开发不同于住宅开发，其外部资源十分有限。面对有限的商户，商业地产开发所能利用的资源并不多，因此，可控性较差。商业地产开发是B2B的学问，在招商落地的过程中要与品牌商家逐个进行沟通，每一个品牌商家都是专业且经验丰富的商家，各家的要求都不一样。相比之下，住宅开发则是B2C的范畴，“高空轰炸”就可以解决诸多问题。

了解商户与消费者的后端需求，即在定位工作启动之前，尝试对后端需求进行分析与探讨，不再拘泥于凭空想象，则会对项目定位提供具有可操作性的指导与建议，高端定位的项目更应如此。

商业地产定位假设的思考方向

为此，我们在定位之前，启动了围绕高端品牌是否有可能入驻的招商分析工作。对于项目，国华置业和我们既看到一些机遇，也看到了一些挑战。

第一，市场背景。在项目启动的2004年，国内高端品牌消费需求增长迅猛，但是，可供奢侈品开店的场所极少。

世界奢侈品协会公布的数据显示，自2001年中国加入WTO之后的7年，奢侈品的销售额增长率每年都保持在两位数以上；而在数据之外，一个具体的表现就是，北京当时最高端的商场——国贸商城，已经确认将开设一间面积达1 700m2的LV旗舰店，而国华置业的这个项目与国贸商城相隔仅有一站地铁站的距离。

据了解，国贸商城开设此旗舰店并非易事。原因在于，其地下二层原本是配套层，层高很低，改造前不适宜作为商业用途，为了引进该品牌，进行改造的花销不菲。因此，在硬件制约下，这一场地再引进其他品牌较为困难。是时，北京高端品牌聚集的核心是在国贸商城所在的国贸地区，但同期在建的万达广场、华贸中心和金地中心都处于国贸商城向东的CBD区域，位于此区域内的项目自然拥有接触高端品牌的地利之便。

机会的另外一面，则是挑战。虽然高端品牌是时正在苦寻适合的开店场所，但这并不意味着该项目具有十足的把握吸引到高端品牌。

首先，高端品牌的选址要求较为苛刻，对于店铺的要求超出其他业态，如层高、展示面、建筑风格等，往往还会提出较为苛刻的入驻优惠条件；其次，它们对于整个项目的气场，也就是同处项目的其他品牌也有很多超出其他业态的要求。往往还会要求项目签订同场协议——某些品牌入场的前提是另外一个高端品牌也要入场，否则就要提供赔偿。项目能否借势引进众多高端品牌，尚属未知。

第二，项目自身。项目所处的区域位于北京CBD向东发展的核心区域，所处的大望路已确认需要改造，而在CBD区域，大望路是除了东三环之外最宽的道路，三环属于快车道，不适合展示商业项目，大望路则具有适合展示的优势。

项目所在位置环境

华贸中心三座高端写字楼实景

在项目自身体量上，项目总建筑面积约1 000 000m2，是北京CBD规模最大、最引人注目的项目，本身具有高端综合体的形象，可成为吸引高端品牌入驻的首要前提。

一般而言，众多奢侈品在某些城市选择入驻的第一个场所，往往都是当地最高端的酒店。比如，在北京，就是王府井商圈的王府半岛饭店。当时，华贸中心项目本身的高端公寓已经推出，两座高端的五星级酒店入驻也基本确认，已具备高端项目的人气和氛围。此外，我们针对高端品牌还做过一轮试招商商户访谈，带他们去现场。他们的反馈较为积极，认为此区域还是有机会的。这其中，部分高端龙头品牌也有入驻意向，对于整个项目定位的确定，则具有较为明显的促进意义。

挑战也并非不存在，当时项目周边的道路依旧没有改造，交通换乘人群众多且复杂，这种情形让业界对项目高端的想象也无法那么具象。

在总结上述情况之后，国华置业和我们对于项目的高端定位有了一定的把握，看到了项目战略选择较为明确的方向。

第4页 :

1.3 定位细化：制订项目发展的详细战略

在项目确定初步的战略选择之后，原本较为模糊的定位方向，需要具体和细化。

事实上，在北京，与该项目同时开业的高端项目并不少，临近的有东边的坐拥高端写字楼和柏悦酒店的银泰中心，稍远的则有西边的金融街购物中心，它的周边同样拥有一些五星级酒店和甲级写字楼。众多项目都意在瓜分高端商业项目市场的“蛋糕”，项目的定位意在填补高端品牌寻求适合场所的“空白”，自然显得过于简单。

因此，在细化定位的探讨过程中，我们始终强调，商业地产的开发就是认准一个项目的发展战略，然后尽全力穷尽项目地段自身优势，并不是开业因所谓的添补空白就能一下子获得业界的瞩目，从而一劳永逸，永获成功。我们要做的就是撕开一个口子，然后持续将项目做大、做极致。

定位细化的工作并不是为了定位而定位，而是朝着可落地的方向先确定一套详细的发展战略，之后朝着项目能够顺利开业与运营的方向努力。在这一过程中，需要对项目的整体定位、目标客群定位、档次定位、主题定位、功能定位以及产品定位等各个层面的要点进行考量。任何一个考量要点，都要与项目自身及项目投资者意愿、财务承受能力等相结合，在激烈的竞争下，项目自身的优势自然是项目定位的落脚点与发力点。经过详细梳理，我们总结了项目的几大优势：

商业地产定位操作流程示意图

第一，地缘优势。CBD商圈是北京最为繁华的区域，华贸中心又位居其心脏地带；长安街优越的联外交通优势，项目地下一层与地铁一号线大望路站直接连通，将其与使馆区、燕莎商圈、国贸商城彼此呼应。

第二，客源优势。项目周边有3座5A级智能写字楼、10栋高端公寓住宅楼以及2座超豪华五星级酒店，吸引了众多世界级财团和集团公司进驻，直接面向数十万成熟的高消费群体。

第三，开发企业优势。国华置业的经济实力雄厚，可以提供有力的支持。比如，为了推动项目的发展，国华置业当时计划开展很多工作，包括投资紧挨项目的大望路地铁站，以有效引入人流；另外，修建一条道路，即项目东侧的华贸东路，解决东部人流和车流流入的交通拥堵问题。

同时，除了上述优势，项目还具有如下发挥空间：

第一，区域高端购物型商业中心与消费力形成错位，缺少在商场体量、产品种类和层次、管理、配套水平、市场推广等多方面均能满足消费需求的大型、高端购物场所。前面提到的国贸商城硬件受限就是一例。

第二，区域内真正高端的项目数量稀少，部分是向高端转型的，有的尚未完成转型，有的改良并不成功。从政府规划及目前已知状况看，区域内能直接对本项目产生正面威胁的并不多见。

第三，鉴于项目区域内商业氛围成熟、浓郁，竞争对手可以利用各自的一家之长构建竞合型伙伴关系，优势集群，形成更大、更完备的商业圈层，从而加强对高端消费群的吸引力和凝聚力。

由此，国华置业和我们最终确定了项目的定位，即根据项目本身具备的素质、合作方拥有的资源以及市场供求错位的现状和对未来市场的预期，将项目定位于世界级精品百货商场，构筑一座一站式的全客层购物休闲商场，无论从经营规模、商品档次、市场定位都采取时尚高档的策略。以国际精品及中高档商品、服饰、家居用品为主要经营对象，并配有超市、餐饮、美容、休闲等附属配套。

2. 招商：让奢侈品牌心甘情愿地落户

在上述定位的基础上，国华置业启动了招商工作，其希望通过合作的形式，减少自己单独做高端商业项目的风险。最初，曾尝试与美国第五大道百货合作，几近谈妥。在这一合作方案中，第五大道百货可消化的面积只有项目的1/3，剩下的面积要让国华置业自身消化，这让国华置业感到有一些吃力。然而，就在即将确认之时，第五大道百货的资金方面出现问题，进入中国的整体计划都流产了。与第五大道百货的合作随即不了了之。

随后，他们选取了另外一种合作思路，将管理运营交给拥有经验的合作方。因此，北京的华联集团和来自中国台湾的新光集团成为他们的合作对象。

2005年10月，新光三越 新光三越百货公司为中国台湾百货业界的第一品牌，由中国台湾新光集团与日本三越百货在1989年共同合资成立，总部位于台北市，主要经营各项百货商品买卖、餐饮娱乐及生鲜超市等内容。与北京华联集团合资设立华联新光百货公司，资本额总计7.5亿元，双方各持股50%。具体而言，项目运营方是新光三越，他们主导和管理，负责品牌的招商，华联集团只做支持和后盾。在签署合作意向书的同时，新光三越方面已决定派出强有力的团队进驻华贸中心，组织硬件的施工及前期运筹工作。

尽管足够重视该项目，且自身具有众多资源和经验，新光三越方面还是希望获得本土的招商团队的支持，他们认识到自身缺少对北京商场运营模式和消费习惯的深度把握，这存在一定的风险。为此，负责项目招商与经营的新光三越需要在北京本土寻找合作伙伴。

在公开招标之下，我们亲赴台湾考察，与新光三越就零售商在店铺面积、租金方面的要求进行深度沟通，就品牌落位、店面设计方案给予建议，并拿出专业设计师所设计的商业规划、人流物流空间分隔布局等与开发方共同研究和探讨，最终受邀为项目提供餐饮和国际品牌独家招商代理服务。

2.1 招商挑战

在较为顺畅的沟通基础上，招商工作并非易事，首先项目直面的挑战就是较为紧迫的时间表。

按照计划，项目预计在2007年4月准时开业，也就是说，预留的招商时间只有一年多，而且与新光天地同期争夺品牌资源的还包括金融街购物中心和同属于国贸CBD地区的银泰中心。

这其中，金融街购物中心就是最为直接的竞争者，此时它已有LV、Dior这些领头品牌打头阵，已经抢占了先机，对项目形成了较大的影响。一线品牌与其他大众品牌不同，他们在一定区域范围内往往只开一家店铺。也就是说，很多龙头品牌已经被抢占，招商的龙头策略需要调整。

其次，项目体量较大。在紧迫的时间表之下，如何把握招商节奏也是一大挑战。

因此，如何充分发挥手中资源，利用对区位、租金、品牌组合的了解及经营管理口碑等优势，根据市场反应制订出切实可行的招商方案、店铺设计效果图？如何从开发商和零售商的反馈中不断改进、完善，以更贴近市场的实际需求？如何为这些超级品牌提供相匹配的店铺和制订相对合理租金，让他们对高区位的租金仍感物有所值？这些都在考验着招商团队。

2.2 硬件优化：提供奢华的空间感受

定位，是一个思考的过程，解决的就是去哪里、怎么去的问题。在进入招商阶段之后，我们就一定要朝着确定的方向，瞄准客户的需求做工作，考虑怎么跟他们对接，想明白对策。

在我们看来，招商就像相亲，找好对象才能想好针对性的说辞，而没有把自己整理好就匆忙出去相亲，则变成了“求商”，即使成功了，日后“过日子”也未必顺利。在一定程度上，高端品牌更为讲究“门当户对”。如果项目只是处于普通的地段、普通的设计规划，则很难吸引高端品牌。

与大众品牌开店较为随机相比，高端品牌开店相当谨慎，选址也更为苛刻。如果在招商过程中采用同大众品牌一样的方法，即靠装修补贴、免租期以及其他各种优惠条件来吸引高端品牌，往往很难奏效。对于他们而言，关一个店往往比开一个店更为艰难，因为他们更重视市场形象和市场地位，更加“伤不起”。

那么，对于新光天地项目而言，高端品牌的针对性需求有哪些？在正式面对高端品牌之前，如何做一些调整最大化地满足他们的需求呢？

在我们看来，高端品牌往往卖的就是“感觉”。很多人花费重金购买一个名牌包绝对不是为了它的使用功能，奢侈品就是让消费者为“感觉”付费，因此，营业场所的环境和氛围一定要感染人，让客户觉得为“感觉”付费是值得的。

比如，之前LV在上海恒隆广场开一个超豪华的旗舰店，并在恒隆广场四层开了一个VIP会所。也就是说，依照奢侈品的运营模式，它一定要在租金那么贵的地方，才让其品牌的消费者能独享一杯茶，并拥有奢华的感觉。

抛开项目已经无法改变的交通、区域需求等条件，新光天地需要提供给高端品牌奢华的场所感觉。项目提供的店面不仅要在装潢风格、档次上满足高端奢侈品牌的品位，在开阔性、展示性方面还要体现品牌的尊贵与高端。

因此，在正式面对商户进行招商之前，项目一定要基于自己的基础重装打扮一番，才能在商户面前亮相。为此，我们对项目提出了三个硬件优化的策略。

第一，扩大单店面积。

顶级的奢侈品牌的店铺除了要求店面必须设置在一层之外，往往也要求店面宽敞，以提升高端形象，这就无疑对项目的店铺布局提出了更高的要求。

当时，项目的单店面积大约在120~150m2，但各大品牌商家在招商测试阶段看完之后都认为这个面积略小。因此，我们建议把首层的店面面积全部扩展到200m2，收缩中庭的面积，把店铺面积往外扩，让店铺不要显得局促。而且，在调整的时候，中庭的面积也不要太过狭小，也要让顾客有宽敞的感觉。

硬件优化图——调整店铺面积

第二，优化外立面。

符合高端品牌的外立面设计，不仅仅是要求达到美观的效果，它更重要的意义在于：通过外立面本身的设计，实现对商业运营效果产生积极的影响，从而带动销售。国际品牌非常重视沿街的外立面的效果与高度。因此，我们建议项目采取两层楼高的外立面设计，让品牌拥有足够的空间和尺度展示品牌气质。

硬件优化图——外立面两层的设计

第三，设立复式店铺，以招来更多的品牌旗舰店。

结合当时品牌的拓展情况，我们判断，众多品牌将在北京开设一些旗舰店。高端品牌开设旗舰店的意图不仅仅在于盈利，更是作为一个展示并推广其品牌的店面而存在。除了销售商品，它们像是一个展品陈列室，让公众、品牌代理人和海外经销商更加全面地了解其品牌形象以及其推广途径。一个真正的奢侈品旗舰店不仅能有效地实现品牌知名度的提升和认同，还应该带来大量的消费者，达到其根本的目的——盈利。

我们认为，新光天地项目具有一定优势，符合品牌旗舰店的选址要求。因此，在大望路这一侧，我们建议项目全都做成品牌“1+1”（即第一层+第二层的“一拖二”店铺）的旗舰店，留给高端品牌足够的展示空间，以引来更多的旗舰店铺。

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硬件优化图——1+1旗舰店设计

实景图——四个沿街立面品牌展示

值得强调的是，“1+1”旗舰店的设计还能带动整个项目的品牌档次，即提高了二层的档次。在当时，中国消费者买衣服时只看排名第一名的牌子，3 000元钱买件衬衣，只要那个标志。所以，当时的奢侈品牌商家也很痛苦，因为消费者选择品牌无差异，对品牌文化没有深入了解，也没有这个意愿。因此，二线高端品牌的生存非常难，因为其价位和一线品牌差不多，但是只有少数人知道，所以消费者缺乏为其付费的意愿。

这就导致众多高端商场的二层在品牌选择上有一定的难度，一层的品牌可以拉上去，但是到了二层，品牌形象和进店购物人数一下子就跌下来了，这也是资源不够的一个体现。

“1+1”旗舰店的设计是在店铺内部设置楼梯，引导消费者自然到达二层，解决了二层品牌差异的问题。

2.3 招商策略：“三步走”的梯次策略

高端品牌的招商最讲究氛围，除了硬件的要求外，高端品牌还特别注重——“我的邻居是谁”。因此，新光天地项目一定要把握整体风格。

在拟定的品牌组合及布局安排下，我们尤其注意与竞争项目金融街购物中心的区别，根据每一行业分类，为项目选择适合的租户，分阶段进行招商，注重把握招商次序。

第一阶段招商重点为国际一线品牌。根据项目定位、品牌发展策略、品牌业绩和号召力及市场需求，项目制订了第一阶段的招商重点为以顶级奢侈品为主的目标领头品牌。因临近的国贸商城已确定有LV，暂不考虑开设临近的店铺。我们依照经验，果断做出了取舍，选择了与LV分属不同集团的GUCCI和PRADA作为领头品牌。

除了调整项目硬件以满足旗舰店的开店要求外, 我们还积极争取CHANEL入驻, 在位置安排上, 策略性地把最具价值的位置保留到最后阶段。为该店保留一定的分割弹性, 既适合作为CHANEL旗舰店, 也可以将其分割成三间店铺, 以做备选方案。

招商策略展示图——策略性预留CHANEL的位置

实景图——调整后的中庭依旧宽敞，但是拓宽了店铺的面积

第二阶段的招商重点为国际二线品牌。有了一线品牌的带动，二线品牌的落户相对较容易。

第三阶段的招商重点为小面积国际品牌(以配饰类为主)。为了提升项目的吸引力，除了引进具有号召力和业绩不错的品牌外，我们还引进了15%的首次亮相北京的名品。当中包括MIKIMOTO, Anna Sui, Jil Sander, Stuart Weitzman, On Pedder, Juicy Couture, Club Monaco等。

需要额外注意的是，这类新品牌的配比一定要适度，不能超过20%，因为我们都不知道市场对这些新品牌的接受度如何，如果比例太大，那么风险也会增加。

2.4 招商策略：“领头羊”策略与信心营造

项目招商，就是给品牌商家不断建立信心的过程。因为不到开业，品牌商家对一个新的开店场所一直都是有所保留的。没有开业永远都是这样，所以在这个过程中，项目招商人员怎样去建立品牌商家的信心就显得尤为重要。

在上述三步中，第一步如何引进一线品牌，是最重要的。即首先解决“领头羊”的问题，接下来的招商工作就相对容易一些。在实际操作上，一般的次序就是先解决GUCCI或者LV，带进来一部分品牌；然后就是BURBERRY，也可以带进来一部分品牌。

那么，如何一步步提升品牌商家的信心呢？在招商过程中，不断蓄势释放消息和集中谈判是较为奏效的两大方法。

第一，在确定“领头羊”品牌后，我们便安排做了招商成果的发布。在项目的首批品牌发布会上，包括GUCCI、PRADA、Salvatore Ferragamo等品牌都入驻了，这之后，我们再和接触过的品牌谈第二批入驻，适当地提高后进入品牌的租金。依照之前的预留，我们最后才争取了CHANEL的入驻，因为在奢侈品牌里，不同于LV和GUCCI，HERMS、CHANEL是更贵、更为小众的品牌。

第二，在与品牌洽谈的过程中，我们不是一个一个去谈，而是集中一起谈，从而提升项目的吸引力以及口碑，这样的集体谈判非常奏效。

2.5 招商策略：符合招商节奏的推广

“商业地产”这一词组，商业是定语，地产是主语。因此，说到底，商业地产还是地产，而非商业。然而，诸多代理商在进行商业项目运作时，带有典型的住宅项目运作思路，如在招商时选择大众媒体进行集中广告投放，制作的招商手册如同销售楼书般抒情浮夸等。在很多商业地产有待发展的地方，这样的案例比比皆是。

依照经验，商业项目在招商时面对的基本都是专业的零售商，越是定位高档次的越是如此，这些零售商都是较为理性和专业的人群，而且是属于小众范畴。在看招商文件时，零售商更关注项目位置、区域人流、硬件设施等细节内容的说明，不够务实的招商文件可能很难起到实质的推动作用，还可能适得其反。因此，在推介新光天地项目时，我们始终坚守，采取高度专业的推广思路，有效地推进了项目运作，方法主要有：在项目启动时邀约有针对性的媒体举行新闻发布会造势，借助专业渠道向目标客户进行一对一地招商推介；到一定阶段后，以客户答谢酒会的形式进行成果发布；项目开业后，针对自身定位高端的特征，选择国航电视媒体和首都机场出口等接近高端人群的区域投放广告等。

总而言之，新光天地项目的推广渠道和推广方式的选择，格外注重拟招商品牌的选择倾向，找到项目品牌和客群认可的方式。

2.6 招商策略：良好的沟通协调各个“大腕”的关系

很多大品牌都希望进驻地标店以彰显其身份和品位，在地标店的选择上，零售商们很看重商业项目在硬件、地域、定位、配套、服务、口碑等商业势能上的积累。因此，每个零售商都希望自己的品牌店面能占据商场最有利的空间，而通常被认为的“有利空间”是非常有限的。

对于解决这个“棘手”问题，招商团队应以项目为维度，最大限度地以项目整体利益为导向。

首先，招商团队要特别认真聆听零售商的意见和建议，据此做出有效反馈，尽最大可能满足零售商的落位期望，贴近市场消费的实际需求。

其次，进行合理的业态布局，如对落位图和环境布局的设计进行调整和完善，科学的业态布局可以帮助品牌进行良好地形象宣传。

比如，很多品牌都会说要首层，或靠近电梯或临街门口的位置。那么，我们会考虑这些品牌的知名度和自身影响度，根据这些因素分析出他们的实际需求，从而与品牌进行沟通，告诉他们：这个位置的布局概念是什么？周围的邻居是谁？整个区域的品牌氛围是什么？你的顾客层的定位又是什么？充分的沟通可以使品牌商理解我们的位置安排用意，就不会太计较位置，并有利于今后的推广宣传。

新光天地项目就不是所有临街的位置都是最好的，只要招商团队能够说服客户，让客户接受不同的位置，就可以协调彼此之间的关系。

比如，最终确定的Zegna的位置并不临街，而是在商场背后。很多人认为这样的安排不妥，而我们认为并非如此，Zegna对着一个广场，正对着写字楼，这是一种展示，相当于当时国贸中LV的位置。这也是他们接受此位置的重要原因。随着项目的发展，Zegna也调整了自己的位置。2014年，它甚至离开了新光天地，而是选择了同在华贸中心这个综合体内的华贸购物中心，并在一号写字楼入口做了大面积的展示。这也从另外一个侧面证实了我们当时的判断。

其他针对高端品牌需求的调整图

3. 成就高端项目标杆

在上述工作的基础上，新光天地于2007年4月顺利开业。我们除了成功引入了PRADA、Salvatore Ferragamo、Fendi、Hugo Boss、GUCCI、Ermenegildo Zegna、Dunhill、Max Mara、Bally、Rolex、Piaget等世界顶级品牌，同时也引入了多家国际精品店铺亮相北京, 包括MIKIMOTO、On Pedder、Club Monaco、Juicy Couture、Pleats Please、Anna Sui、Giuseppe Zanotti 等。这不仅使新光天地成为北京首家在开业前全部招商到位的购物广场，其汇聚世界一线品牌之多、通过设计给予各店面展示空间之大，亦成为中国百货业之最。

2007年开业时新光天地首层品牌落位图