定量战略计划矩阵为战略决策阶段的重要分析工具。这一种分析工具可以客观地指出哪种战略是最佳的。
简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）为战略决策阶段重要的分析工具。该分析工具能够客观地提出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段及其第二阶段分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是：将第二阶段制定各种战略分别给予评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会以及内部优势，尽量避免外部威胁及减少内部弱点4个方面，通过专家小组讨论形式得出的。得分高低反映其战略的最优程度。也就是说，QSPM输入信息正是第一阶段因素评价结果（是由EFE矩阵及IFE矩阵以及竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段备选的战略（是由SWOT矩阵以及SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映其战略最优程度。
详细内容
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）为战略决策阶段的重要分析工具。这个分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段与第二阶段的
分析结果来进行
战略评价。
QSPM分析原理：把第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用
外部机会与内部优势，尽量避免
外部威胁与减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论形式得出。得分高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段因素评价结果（由
EFE矩阵和
IFE矩阵、
竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段的备选战略（由
SWOT矩阵与SPACE矩阵、
BCG矩阵、IE矩阵和
大战略矩阵分析得出），QSPM结果反映战略的最优程度。
虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要。
QSPM矩阵格式如下表所示。QSPM顶部一行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行战略选择，只将最具吸引力战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部与内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵及IFE矩阵中所得到的
权数。在QSPM矩阵里一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部与内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM里包括的备选战略的数量和
战略组合的数量均不限，分析结果并不是非此即彼的
战略取舍，而是一张按重要性与最优程度排序的战略清单。
建立步骤
(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。
QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。
(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。
这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。
权重在第二栏中。
(3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
这些战略置于QSPM顶行。
(4 )确定吸引力分数(
AS): Attractiveness Scores
各组中各个战略的相对吸引力
AS确定法：依次要考察各外部或内部关键因素，提出这一因素是否影响战略的选择。
回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。
回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。
1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
TAS等于权重乘以吸引力分数。
吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
(6) 计算吸引力总分和(STAS)。
吸引力总分加总而得。
表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。
备选战略组里各战略吸引力总分与之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。
QSPM的优点与局限性
QSPM的优点之一为可以相继地或同时地考察一组战略。例如，能首先评价公司一级的战略，之后为分公司一级战略，再后为功能部门一级的战略。在QSPM
中能同时评价的战略或战略组数量不受限制。
另一个优点为，它要求战略家在
决策过程里将有关的外部以及内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM能避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使的人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程里需要进行一些
主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的和营利及
非营利性的组织，实际上可以被应用于任何类型组织。QSPM尤其可以提高
跨国公司战略决策水平，可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些
小型企业战略决策里。
QSPM并非不是没有局限性。首先，其总是要求直觉性判断与经验性假设。权重及最优程度分数确定都要依靠
主观判断。尽管这些判断所依据为客观信息。但不同
战略分析专家也可能应用相同方法得出不同结论的。这一种差别是由于他们的经验以及微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性为其结果的科学性取决它所基于的信息和匹配分析的质量。
定量战略计划矩阵
(重定向自QSPM)
定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)
实例分析
如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在
亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑
以吉氏金属加工厂为例
一、吉氏金属加工厂的概况
吉氏金属加工厂始建于1997年，属于一家总经理负责制家庭式作坊，它是由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以“订单主导型”为
发展模式，
加工车间面积为400平方米，办公面积60平方米，家族合伙人2人，员工数量为7人。经过十年的建设，车间由只有一台大水磨机床和卧
铣床发展Now的两台大水磨机床，一台卧铣床，一台端铣床，一台
倒角机和一台切割机等大中型设备。，客户群由镇内到跨市，经营种类也由光板到圆料，由A3钢、45#钢到
D2、
Cr12、
Cr12MoV等等。
工厂成立之初是实行“借窝生蛋”的形式，1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用
大厂房中的200平方米的车间
工作线开始的，后来散伙后由一亲属
合伙出资继续经营并与2000年收购了大厂房。由于
金属加工质量上乘，
无缺陷，有稳固的客户网络和便利的
交通条件，厂房的
营业额在04年相对较好外，其余年份都很稳定，但利润却相对微薄。下图描述的是近五年的
财务状况。工厂原料来源和
东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定供应链，因为距离龙岗较近，
运输成本不高。
二、吉氏金属加工厂发展面临的困境
该
企业主一直以来都有发展扩大的想法，打算扩大加工品种，增加机器等大型设备，从量从只从速取胜，但受到各方面因素的制约。接班人和债务一直都是该加工厂的发展受到阻碍的主要原因。另外，在人力资源方面，由于人力资源主要来源于亲戚或同乡，大多数是初中毕业生，考虑到车间操作
技术含量低，不需引进太高
知识水平人才，
工资水平给付也相应较低水平，因此带来一系列的人力管理问题；人力资源保障体系的不
完全性，缺乏科学的激励措施，员工惰性随之增长。
生产经营方面，
经营行为随意化，车间管理制度不完善，偷盗现象时有出现，导致成本流失。起初，工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的供应链，由于距离龙岗较近，
运输成本不高，但由于2007年初开始受到
铁矿石涨价的影响，工厂
采购成本也大幅增加，成本支出压力增加。
从QSPM定量分析（如下表）可以看出，
纵向一体化——与供应商建立
战略联盟的得分为6.25分，略优于集中单项
经营战略，明显比
水平一体化——并购弱势企业好，因为从各项分数可以看出，
纵向一体化战略比较适合Now的吉氏金属加工厂的发展扩大，而且
投入资本比并购弱势企业小，从长远来看，盈利方面会比集中单项经营大得多。所以，本人认为应该采取与供应商建立
战略联盟的纵向一体化战略，实施性大且有长远意义。