矩阵制

管理学术语

矩阵制亦称“目标-规划制”。由纵向的垂直管理系统和横向的水平管理系统相结合而组成的一种组织形式。企业从垂直领导系统的各单位中，抽调有关人员，组成为完成特定规划任务 (如开发新技术、新工艺、新产品) 的工作小组或委员会。其成员，一般都要接受两方面的领导，即在专业业务方面接受原单位和部门的垂直领导，而在执行具体规划任务方面接受规划任务负责人的领导。

定义

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。

矩阵制的英文是 Matrix ，它创始于20世纪80年代中期，已引起业界广泛关注，其设计思想符合人性，讲解简单、容易推广、获利丰厚。“矩阵制”摆脱了原“层级制”本质的缺陷，是多层次直销奖金制度的一种革命性进步。与矩阵制相像的制度为“阶层制（Uni_level ）”，经典的矩阵制的设计是在固定前排宽度、固定代数内提取固定百分比的奖金比率(如15代1%)。

差制相比

矩阵的精神是靠少量业绩稳定忠实消费者，以具有相当深度的稳定的组织网的重复消费获得高额奖金，矩阵制与传统太阳线级差制相比，优势极其明显：

矩阵：不用囤货；无需爬阶；不怕超越；

只要维持个人基本业绩传统级差：为领奖金得达到固定业绩之上，有囤货危险；可能会因为部门晋升高阶而领不到差额百分比；

部门升上高阶，造成组织脱离；

每月都有高额小组责任业绩与当前流行的双向制相比，它同样具有显著优势：

矩阵：相对均富，时间越长收入越多；

做的越早，收入越高。奖金拨出比率相对固定；公平合理，难以投机；

主要业绩来自个人重复消费；

前期增长较慢但发展稳定。

双向制

拨出比率浮动，靠安全阀控制拨出，后期没有吸引力；可以一点多单进行投机，套取高额奖金；主要业绩来自新人加入；前期业绩暴增，后劲不足。

设计精神

在上个世纪80年代，一种全新的制度开始流行，就是矩阵制。这种制度设计的精神主要有以下几点：

1、稳定忠实消费者；

2、更高的收入来自更深的稳定组织网；

3、稳定的收入来自固定重复消费的组织网；

4、消费者互助，强者帮助弱者。

矩阵制的精神和其他制度不同的地方在于，它把运作重点放在整个组织的结构上，而非其他制度着重与如何取得较高的奖金比例。矩阵制强调的是一个完全消费导向的组织网。

奖金分类

消费者回馈奖金

消费者回馈奖金。矩阵制鼓励消费者加入，而非经营者不断零售。因此，在其他制度中的零售利润或销售奖金，在矩阵制中多半被称为“消费者回馈奖金”，也就是成为会员后每次购买都可以得到一定的折扣。

组织网代数奖金

组织网代数奖金。这可以说是矩阵制中最主要的奖金收入来源。矩阵制奖金都集中在代数奖金上，如果是一个5*7的结构，则可以领到七代的奖金，而且通常每一代都是相同的百分比。

矩阵制有一个不同与其他制度的特色，就是低额的个人责任制。矩阵制以消费者作为建构基础，通常没有“小组责任额”，为了让消费者能够维持经营，所以责任额往往很低。因此，要能在矩阵制中赚取高收入，必须发展大量的消费者。

优缺点

优点

1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；

2、具有较大的机动性；

3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

缺点

1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；

2、人员受双重领导，有时不易分清责任。

运行模式

矩阵制模式有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式，以房地产企业为例，对于很多同城或近区域的多项目公司来讲，大多选择矩阵制模式，业内著名的万科、金地、华润等均选择这种模式。

所谓矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

然而，除了万科等少数企业的矩阵制模式运作良好以外，很多企业都或多或少的暴露出矩阵制运作模式的根本缺陷-多重领导下导致的低效率，一些推行矩阵制模式的企业感到，矩阵制模式下运作反而复杂了，效率低，整天在进行大量的沟通与协调工作，在一些国企或刚从国企转型的民营企业问题尤为突出。

运行方法

必须建立清晰的权责和规范的流程

由于在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面，同时矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能部门共同确认的项目计划来驱动，他的运作主要依靠于流程的有效执行，当缺乏清晰的高效的流程时，比如会引起管理的混乱。以万科为例，万科很早就注重流程的建设，它的任何一个活动都有十分规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重计划管理，公司严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。

其次要建立良好的沟通协作文化

由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国有企业下，弊端尤为突出，从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。

要有顺畅的信息交流平台

由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。

因此，在推行矩阵制时，一定要从制度流程、公司文化和系统支持等方面进行准备和配合，否则矩阵制必然会陷入双重领导下的低效率的泥淖中。

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