矩阵型组织

按照职能划分的纵向领导系统和按项目划分的横向领导系统相结合的组织形式

按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构，故名。又称任务组织或项目组织。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。

结构简介

一种组织结构，特点为按照专业划分事业部，再根据不同工作任务从各事业部抽调人员形成项目组，由负责工作任务的指挥部统一领导。优势是可以集中技术力量解决任务，并且支持多任务同时进行，缺点是开支大，规模大，不利控制成本。最典型的矩阵型组织是美国航空航天总局（NASA）。

主要内容

现代行政组织经常面临一些非定型、非例行性的任务，涉及众多的机关或部门，不是哪一个机关或部门可以独自完成的。为完成这些特别任务，就需要建立非常设的专门任务小组或委员会。它们随特定的需要而建立，随特定任务的完成而撤销。其成员由各相关的职能机关或部门根据任务的需要配备,隶属关系仍属于原单位,并于任务完成后返回。专门任务小组或委员会负责人对特定任务负领导的责任，对整个工作统一协调和指导。相关的职能机关或部门对特定任务不负直接责任，但有义务予以支持与合作。这种组织形式既与单纯的职能结构不同，又同单独建立的专门小组有别。

主要优点

矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。

主要缺点

矩阵型组织的缺点是组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

分类

按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。

应用

在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。

弱矩阵应用

弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。

对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。

为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

平衡型矩阵应用

对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。