绩效管理体系

管理学名词

绩效管理体系是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效定义

绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

绩效意义

高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？

（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；

（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；

（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；

（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；

（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；

（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；

（7）能鼓励团队合作精神；

（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。

绩效评估

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。

评价纬度一；战略目标

如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

评价纬度二：角色分工

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。

经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。

2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。

3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷ 记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。

评价纬度三：管理流程

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用 PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：

1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；

2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；

3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；

4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。

评价纬度四：工具表格

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：

1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。

2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。

3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。

4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。

5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。

6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

评价纬度五：绩效沟通

实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。

所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

评价纬度六：绩效反馈

这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！

评价纬度七：结果运用

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

评价纬度八：诊断提高

这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！

构造方面

第一部分

绩效管理体系的发展，经历了考核，绩效考核，形成绩效管理体系三个过程。

先后经历了世袭制（夏朝至春秋时代）、推荐制（春秋战国至南北朝）、科举制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法几乎为锚定法和特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期，考核主要以干部为对象，实质是“组织（干部）考核”，以德才与政治思想为主标准，领导推荐与群众评议的综合评价方式，最终由主管审定报上级机关。文革期间无法考核；改革开放初期，对承包人实施经济指标考核（上交国家利润），对员工实施岗位责任制（工作任务完成情况，责任和义务承担情况）。

在改革开放后，逐步引进了KPI、MBO等国外的一些绩效考核方法。，企业对人才的重视呼之欲出，对考核方法要求更高（公平公正公开），考核结果应用更加广泛（激励、调薪、调岗等）。

2000年后，BSC的成功实施，绩效管理体系诞生。从企业的愿景，企业战略为立足点，设立绩效目标，分解到考核人，最终达到企业和个人共同体的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理的综合管理工具--绩效管理体系。

第二部分

绩效管理体系由以下几个部分组成：

1. 企业愿景与战略

2. 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）

3. 绩效计划

4. 绩效考核流程与考核机制

5. 绩效辅导与绩效改进

6. 绩效考核结果的应用

7. 绩效优化机制

8. 绩效文化

第三部分

按照企业愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制订企业战略，画出企业战略地图。再根据战略地图，设立企业的中长期目标。

按照目标分解法，将一级目标逐步分解到企业部门。

第四部分

1.成立绩效管理专案组织

按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。

2. 分解个体目标

小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。

3. 制订绩效计划

按照既定目标，制订年度绩效计划。对为达成绩效目标创造条件，提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。并形成书面的绩效目标与计划图。

4. 制订绩效考核办法

依据绩效计划，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方法。总体上采用多种考核方法并举进行。可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。

5. 使被考核人接受考核办法

利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。

6. 试行绩效考核

政策宣传期和试行期被认为是导入期。在导入期，绩效考核办法和被考核人处在磨合阶段。因此，为完善制度的目的，在试行期内对低成绩的，免于批评和处罚。有奖励的则全部发放。试行期一般为3个考核周期。

7. 考核办法正式施行

经过试行期的考验与修订，可正式实行。实行后仍可对不合理之处进行修订。

第五部分

1.考核进程关注

绩效经理要特别关注考核周期的进度，及时发现造成低绩效点，并能随时指出。特别在一个考核周期的前期，“早发现早治疗”，预防低绩效。

2.中期协助

一个考核周期中，绩效经理需要与被考核人保持沟通，针对性地提出改善建议，提供绩效帮助。

3.末期分析总结

按照P-D-C-A流程，在一个考核周期结束后的5天内，被考核人应知道考核结果，并能分析出低绩效点的原因，以及解决办法。绩效经理对与分析总结弱的被考核人，提供帮助。

4. 绩效改进

通过每次考核的总结，提出下个绩效考核周期的改善方案，达到逐步改进绩效的目的。

第六部分

1. 培训效果评价

2. 绩效薪酬的依据

3. 岗位调动

4. 福利发放（住房计划，员工免息借款等）

5. 年底奖金和分红的依据

6. 视各企业需要，广泛应用在人才储备、员工职业生涯发展等方面

第七部分

在ISO-9000中，有很重要的一个组成部分，就是关注企业持续改进。绩效管理体系也不例外，因其自身的特殊性，优化机制应运而生。

1. 企业业务变更

2. 流程得到改善

3. 组织变更（集团化，跨国，兼并等）

4. 新材料、新设备、新能源、新的管理方法产生与使用

5. 企业环境变更（地理位置，法律法规等）

总之，绩效管理体系形成后，经过发展，必须符合企业的改进而改进。不能因为过时的或过期的绩效管理体系变成企业的桎梏，制约企业、员工的发展。

注意事项

1.健全的组织结构，清晰的部门职责和业务流程

有些企业在建立绩效管理体系时发现出一些组织架构、部门职责及业务流程中存在的问题，如果这些问题不及时解决，我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标，如果员工对其考核指标不能作到责、权、利的统一，就无法激励起员工实现目标的积极性；

2.指标和目标设定过程中的沟通和一致

不同的企业有不同的文化，特别对于习惯于上级下达、下级执行的企业来说，很难接受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考核指标，但是如果指标只是上级单方面制定的话，同样无法激励起员工实现目标的积极性；

3.绩效管理工具或方法的灵活运用

平衡记分卡是一比较综合的方法，但在设定员工考核指标时一定要注意避免拘泥于形式，对于低层的员工来讲，平衡记分卡不是最为合适，应具体情况具体分析；

4.定量和定性指标的结合

有些企业为了避免过去主观评定的缺陷而一味追求定量指标，其实很多工作光靠定量指标是不能衡量出其工作中的主要或重点之处，特别是对于管理支持部门，因此我们提醒在指标设定时一定得考虑定量和定性指标的相结合，而且充分考虑工作的具体性质和特点，避免从一个极端走向另一个极端；

5.变动工资的变动范围

国有大企业还是会有工资总额的控制，变动收入实质也是有所控制的，理论上变动收入应随着企业（特别是子企业）的具体业绩表现来同比例的增加或减少，由于集团公司在工资总额上的控制，使变动收入不能彻底的变动起来，这使我们在确定绩效回报时，应该结合现阶段国内的具体情况而设计折中方案。

诊断

⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案

⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定

⑶明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法、依据做出明细解释

⑷详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序

⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定

⑹对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定

⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞不前”状况，会让员工充分参与和提供建议

⑻为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标

⑼在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性

⑽在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握现在实现目标；而不是“抓住昨天不放”

构建步骤

第一步明确战略

第二步分解重点工作

第三步分解关键因素

第四步绘制战略地图

第五步将关键因素转化为绩效指标

第六步明确部门使命

第七步落实公司及各部门指标

第八步指标要素设计

公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：

- 企业任务系统陈述

任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。

- 发展战略诉求主题

发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。

- 竞争战略诉求主题

竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。

- 职能战略诉求主题。

职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。

一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。

第二步：绘制战略地图

明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。

- 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。

- 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。

- 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。

- 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。

平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。

第三步：识别战略主题

运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。

第四步：明确部门使命

明确部门使命时应当注意以下几点：

- 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；

- 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；

- 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。

第五步：用价值树模型寻找因果关系

利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。

第六步：建立因果关系分析表

通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。

第七步：落实公司及各部门指标

部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。

第八步：指标要素设计

无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。

一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。

关键业绩指标，（Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。

考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公式（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。

三个层面

按照考察内容和管理方法的不同，我们一般可以将企业绩效管理分为三个层面：组织绩效、流程绩效和员工绩效：

第一个层面：组织绩效

组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如：年销售环比增长20%、利润率提升30%、市场占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。

第二个层面：流程绩效

流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。

第三个层面：个人绩效

员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。

绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。也就是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人员组成的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统（部门、流程、团队、员工等等），绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。

PDCA

当运用战略平衡记分卡将企业战略目标有效分解，结合企业实际设计了绩效管理制度，建立了企业的绩效管理组织与责任体系以后，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，如果仅仅为了发放绩效工资和奖金而进行绩效考核，在现实中几乎无法操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能用一些模糊不清的指标在考核表上拍脑门打分，走一个过场。

在这个系统中，员工并不是处于被管理和监控的地位，而是参与整个绩效管理体系的建立和运行，真正参与到组织管理工作中。这种绩效管理体系是向前看的系统，进行绩效管理的目的是共同的提高和进步，不是对历史的审核和算帐，它要求的是通过绩效管理体系的运作，使组织和员工个人在企业发展过程中，能够紧盯企业目标，及时发现问题，找出原因并提出解决问题的办法，在员工取得不断进步的同时，提升其工作满意度，并最终使组织绩效不断提高。

绩效管理体系的使用，需要设定关键岗位的关键业绩指标(绩效指标)，公司每一层面均有一套自己的绩效指标被考核，将下层的绩效指标汇总即为上一层领导的绩效指标，通过清晰明白的绩效指标管控，容易发现问题所在，以业绩管理

步骤

第一步明确战略，可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。

第八步指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

设计原则

1. 体现公司的绩效价值。

2. 使行政管理人员承担义务并积极参与。

3. 注重制定“正确的”绩效措施。

4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任。

5. 建立互补式角色和职责。

6. 与其他业务和人力资源流程相结合。

7. 尽量减轻行政管理负担。

8. 提供必要的沟通和培训。

9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。

10. 进行持续不断的改进提高。

常见问题