职业经理人

职业化企业经营管理专家

职业经理人是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

定义

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

类型

通用型职业经理人

通用职业经理人是指具备复合型经营管理素质，能够主持企业全面领导工作并对出资人负责，或能够主持企业某一经营单位及企业综合部门领导工作，对其直接领导负责，符合相应职业经理人资格认证标准的企业主要领导人或经营单位领导人（例如：董事局主席、董事长、CEO、总经理、厂长、经营单位经理等）以及企业综合部门领导人（例如：企业办公室、总经理办公室、企业管理部门、战略规划部门、经营计划部门等综合部门经理、副经理等）

专业型职业经理人

专业职业经理人（包括企业策划职业经理人、采购职业经理人、物流职业经理人、营销职业经理人、公关职业经理人、广告职业经理人、财务职业经理人、客户服务职业经理人、质量职业经理人、生产职业经理人、行政职业经理人、人力资源职业经理人、信息职业经理人等）是指具备专业型经营管理素质，能够担任企业某一专业方面领导工作或担任企业某一专业部门领导工作，对其直接领导负责，符合相应职业经理人资格认证标准的企业分管专业领导人（例如：董事局副主席、副董事长、董事、副总经理、副厂长等）或专业部门领导人（例如：××专业部门经理、分管副经理等）。

解释

职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人虽然是受薪阶层，但作为企业重要的管理者，所获薪酬相当高，在美国的一些大企业高级职业经理层的平均收入已经达到了普通员工平均水平的一百多倍，因而有“金领”之称。

现代人力资本理论将职业经理人与技术创新者共同称为人力资本，也就是说，职业经理人属于人力资本范畴。作为职业经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。这些都是促进一个人成为职业经理人的基本条件和重要保证。

在中国企业发展史上，随着中国企业的强大，职业经理人队伍也一直处于快速增长之中。原微软中国区总裁唐骏，后加入盛大网络，担任总裁职务，是典型的职业经理人生存方式，享有“打工皇帝”之称。年薪达到500万的原用友软件总裁何经华以及因为功高盖主，最后不得不离开TCL，加盟长虹的“手机狂人”万明坚，都是职业经理人中的优秀代表，他们为企业创造了巨大的财富，甚至有可能改变了一个企业的命运，但他们自己的命运，却并不一定完全掌握在自己手中，这就是中国本土职业经理人的无奈。

作为社会群体中特殊的一个群体，职业经理人在社会经济转型中的角色是尴尬的。一方面，他们是董事会或者是企业大股东聘请的企业管理者，也就是，在董事会或者大股东眼里，职业经理人的角色定位就是“保姆”，需要像保姆照顾小孩一样，努力呵护企业的成长和发展。但在实际的操作过程中，总是有职业经理人会自觉或者不自觉地陷入到了充当“婆婆”的角色当中，以为自己坐上了总裁或者CEO这个位置，就觉得自己是老板了，这个企业自己就是老大了，出现一些与董事会或者大股东不相和谐的关系，最终导致自己的离职或者遗憾出局。在这方面，有很多职业经理人都有过经验教训。

产生

职业经理人起源于美国。1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。

十九世纪中叶，美国铁路货运进入大规模正式运营阶段。当时，由于轨道、机车、车辆等分属各区业主所有，货物在铁路运输途经各区时，需要频繁地更换车体与押载人员，进行区段计价核算，经常性地造成大比例的货物缺损和不可控制的日期顺延。而不同中转区段货运计划的连贯性、对接性的欠缺，所形成易损品、易腐品的中途损耗亦不鲜见。

基于此现状，世界上第一批职业经理人——专业货运计划人员应运而生。专业货运计划人员接受政府统一付薪，不得接受各区业主所支付的工资、奖金乃至贿赂；并严格按照铁路货运行业规则行事，藉以对运程货物进行综合调配、取价，然后按各区段运营吨公里数，向各区业主进行利润分配；如果一旦违反本行业规则或出现收受非法利益等问题，即予以开除，且此生终身不得再从事此种行业。

因为这些专业货运计划人员所得薪酬标准，几乎两倍于当时美国工业熟练工人的薪酬，而且在社会上、家庭中受尊重，受重视的程度更远远超出其薪酬水平所能代表的社会价值，每一个专业货运计划人员均极珍惜自己的工作，视自己的职业前途如生命。

剖析

职业经理人是人才市场中最有活力与前景的阶层。经理人最重要的使命就是经营管理企业，使其获得最大的经济效益。所以对职业经理人有其独特的评价标准、就业方式和利益要求，其报酬及社会地位的高低取决于经营业绩的好坏，他们必须承担经营失败后的职业风险。经理人的职业化，必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来，将他们的命运与企业的生死存亡联结起来，从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。企业经营的成功与巨大的挑战，使职业经理人成为既具有风险性，又令人非常向往的特殊职业。

作为一名优秀的职业经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。

能力与素质

能力构成

职业经理人的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以以下主要介绍职业经理人的管理能力。

1.角色认知能力

职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。

因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。

2.时间管理能力

优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。

3.沟通能力

关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。

4.目标管理能力

假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。

5.激励能力

企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。

6.绩效评估能力

企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。

7.领导能力

关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。

8.教练技能

在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。

实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的，对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。

9.授权

有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。

10.团队发展

如今，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。

中外区别

不能只管事不管人

事务管理能力远比人际的管理能力要强，也可以说，华人经理普遍在“沟通”及“领导”等与“人”相关的能力方面较弱。他说，任何一个企业经理人在取得系统、设备、材料及资金等资源之前，通常会花时间来详细界定获得这些资源的标准和方式，但是当他们面对会影响人力资源的抉择时，却很少顾及到符合标准及期望的各个细节，因此许多经理人在面临“人”的问题时，总会觉得不太得心应手。针对这种情形，派瑞博士提出了一种以行为科学为基础的管理能力评量工具。利用这种工具，可以对企业需要的主管人才，确定其应具备的能力标准，并运用行为科学中“刺激→反应→回馈”的评价原理，设计客观、科学的管理能力评量标准，作为主管人力规划及训练发展的重要参考依据，进而用好资源，最终提升企业管理面的竞争力。

“左右脑” 需平衡

在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者，对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人要稳定，而领导者要改变和兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。但必须两者都有，才能有效地经管一家公司。有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，企业容易翻船。派瑞博士说，公司一旦规模变大，就要开始研究是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。

风格有别

通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同之处在于风格，而不是在能力上。如果把管理风格分成X理论和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，企业领导者主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。

古代经理人

用原先帝王一元社会下所熟知的王国概念来比喻，一个个大大小小的企业，尤其私营企业，就相当于一个个大大小小的王国。相应的古代那些乱世中的王国或军事集团也可比作一个个现代企业，那些在辅佐领袖争霸的事业中建功立业的聪明才智之士也可类比为现代企业中杰出的职业经理。

例如，春秋时期军事家孙武、春秋末期政治家范蠡、春秋末期吴国大夫伍子胥、西周军事家姜子牙、西汉开国功臣韩信、三国时期蜀汉丞相诸葛亮等。

近代经理人

“职业经理人”是一个舶来品，在中国近代史中其实也存在着一定的“职业经理人”阶层，为“东家”打理生意的“掌柜”，为“洋东家”开展业务的“买办”。职业经理人与企业之间也就是一种代理与委托的关系。

经邦股权集团薛中行老师认为，近代票号经营的智慧在于采用了东掌治理模式。票号在遇到生存危机的时候，力挽狂澜的人没有一个是东家，都是他的掌柜们。在那个年代没有任何的信息技术，票号遵循的规则是见票即付，完全凭信用，所有的掌柜和伙计，在没有办法对其他票号进行监督的情况下，各地的掌柜却始终坚守着信义。当然信义的背后是利益，而这个利益机制就是顶身股制。

在非家族经理成长的不同时期，山西票号采取了不同的激励组合（物质激励、社会性激励、情感性激励）来满足非家族经理的不同需求，从而使其不断进取，为票号服务。

从伙友到分号经理：辛金+身股制度

学徒在成为伙友后，可获得的物质激励主要是辛金。辛金的数量并不多，初进号时，可能只有七八两银子，工作十余年后，才有可能达到八十两或一百两银子。据查，清朝七品知县的年收入为1050两，也就是说，资深伙友的收入（按100两计），还不到知县的10%，而能拿到100两辛金的员工又非常少（在协成乾号的一份112人的名单中，仅有3人能拿到）。

在这个阶段，对职工最有激励效应的是身股。如果拥有身股，其收入将大为改观。以大德通票号为例，该号在1889年、1908年和1925年（4年一个账期），每股的分红分别为850两、17000两和8000两。如果某个职工顶人力股1厘，在这三年，分别可得到85两、1700两和800两的分红。如果顶人力股9厘，则分别可得到765两、15300两和7200两的分红。

在本阶段，职工用于顶身股的数量一般在1～2厘左右，和总经理（9～10厘左右）相比，有着巨大的差距。因此，对于未顶人力股或拥有少量顶身股的职工而言，能够不断攀爬，从而得到更多的身股，具有巨大的诱惑力。

从分号经理到总经理：物质激励+社会性激励

在本阶段，分号经理的辛金和顶身股所带来的分红进一步增加。以多数票号，每个账期正常的分红水平为标准（每厘分红800～1000两左右），各地分号掌柜和中层管理人员的身股在5～6厘，可以分到4000～6000两，这与七品知县的收入（1年1050两，4年即为4200两）相比，已基本持平甚至略有超出，如果再加上每年的免费供给（住宅、衣服、饮食等）和辛金，其物质报酬甚至要高于七品知县。

虽然身股可以逐渐递增，但绝大多数情况下，都止步于1股（总掌柜身股最高为1股，是山西票号的行业“潜规则”）。在这一时期，交往关系网络这种社会性激励开始发挥作用。因为山西票号的业务主要靠在外的分号经营，“总店大都出巨款为分店经理捐一候补道之官衔，以增高经理人之人格，且万一遇诉讼时，出入官衔亦较占便利焉”（见东海所著的《记山西票号》）。此外，根据我们对34个非家族经理“社会交往网络”的分析，15位经理在任分号经理时，与政府官员的交往都十分密切，在交往过程中，有些经理甚至获得了官职，并以此来谋取政治或经济利益。可以说，票号经理人通过社会资本的积累，改变了自身的社会地位，使个人的能力和成就得到了社会的认可。

担任总经理后：信任+控制权

在担任总经理后，非家族经理的身股和辛金基本已达到顶点。但从激励的角度看，在这一时期，财东的充分信任为总经理提供了强有力的情感型激励。“票号财东一旦选中聘用总经理，则将资本、人事全权委托经理负责，一切经营活动并不干预，日长盈亏平时也不过问，让其大胆放手经营，静候年终决算报告。苟非人力所能制止而散失资金，财东不但不责经理失职，且加慰勉，立即补足资金，令其重振旗鼓。”正因如此，大德恒票号经理颉尊三曾写道：“由财东之识意的信赖经理，于是经理以忠义之答报知遇，此理之固然者也。”

控制权回报更多的是满足经理人高层次的需要，如满足了施展才能，体现企业家精神的自我实现的需要和感觉自己处于负责地位的权力需要。虽然其激励效果会受到经理人任期的影响，但山西票号实施的终身雇佣制度为其获得持久的控制权回报提供了保障。

民企经理人

才俊型职业经理人能在外企发展的很好，但如果在民企发展，就必须学会应对的封建专制传统劣根性企业组织环境。故，九同企管民企治理专家曾水良认为，在中国民企一个成功的职业经理人赖以成功的最大因素不是其专业管理技能，而是如何面对企业劣质环境谋生存、求发展。

国企职业经理

改革背景

党的十八大以来，推行和发展职业经理人制度已成为国资国企改革的重要内容之一，主要经历了四个阶段，分别是探索阶段、试水阶段、逐步推广阶段、全面推广阶段；

用人制度

国企用人制度遵循以下原则

（1）坚持“一个原则”——党管干部、党管人才

（2）贯彻“两个结合”——结合央企定位、结合企业长远发展

（3）做到“三个尊重”——尊重市场机制、尊重价值创造、尊重契约精神

（4）抓好“四个体系”——选拔任用体系、素质培训体系、考核评价体系、监督管理体系

选拔途径

（1）职业经理人

坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。上级党组织和国有资产监管机构按照管理权限加强对国有企业领导人员的管理，广开推荐渠道，依规考察提名，严格履行选用程序。根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核;

（2）一般人才和特殊人才

深化企业内部用人制度改革。建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式，拓宽选人用人视野和渠道。建立分级分类的企业员工市场化公开招聘制度，切实做到信息公开、过程公开、结果公开。构建和谐劳动关系，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

考核体系

划分国有企业不同类别。根据国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和发展需要，将国有企业分为商业类和公益类。通过界定功能、划分类别，实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，提高改革的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，推动国有企业同市场经济深入融合，促进国有企业经济效益和社会效益有机统一。按照谁出资谁分类的原则，由履行出资人职责的机构负责制定所出资企业的功能界定和分类方案，报本级政府批准。各地区可结合实际，划分并动态调整本地区国有企业功能类别。

产生背景

近些年来，在一些农业欠发展的地方，虽然如雨后春笋般地成立了很多农民专业合作社、家庭农场和农村集体经济合作组织，这都是我们鼓励、支持发展的新型农业经营主体；一些农业企业牵头兴建了现代农业园区，这也是我们优先扶持的集约化生产经营示范基地，但相当一部分合作社、家庭农场、集体经济组织和农业园区却因为缺乏真正懂得经营管理之道的人才，逐渐成为一张空壳，抑或直接走向散伙。尤其是一些合作社和园区，因为在制度上未能得到实质的建立、健全和有效执行，投资者与经营者不分家，领头人一旦“眼高手低”，生产经营能力水平有限，身边又没有能人相助，最终则只有走向失败。又然而，因为大多数农业产业投资大、周期长，咱是禁受不起失败的；

示范

杭州市余杭区被称为“浙江经济第一区”，那里从2019年开始就面向社会公开招聘农村职业经理人，甚至开出了最高百万的绩效奖励，引来众多职场精英人士争相应聘；

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