股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。股权式战略联盟一般被认为是知识转移的沃土。很多公司选择股权式战略联盟的动机之一就是获取合作伙伴的先进知识和技术。
简介
股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。
种类
对等占有型战略联盟
是指
合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。
相互持股型战略联盟
中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。
IBM公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量
股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的
中间商占领了这片市场。
形式
股权战略联盟一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为：⑴合资公司型：联盟成员将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益；⑵股权参与型：联盟成员通过购买对方股份而建立的一种长期的相互合作关系，一般指小额的股权购买，没有达到控股水平。
合作伙伴结成合资公司型战略联盟，可以实现资本、技术、市场、人才方面的共享，有效地促进了规模经济和范围经济，减少了单个企业开拓市场的风险，同时还可以利用合作伙伴已有的市场范围和公共关系绕开市场进入障碍。但是合资公司和母公司之间存在着千丝万缕的联系，子公司会受到母公司
品牌信誉的影响，当母公司发生经营危机时，子公司在资本、业务方面也会受到牵连，母公司还可以通过一定渠道影响和干涉合资公司的经营决策，关键时刻会从整体利益出发规划子公司的发展方向，使子公司的利益服从整体利益。
股权参与型联盟仅仅发生在资本层面，属于较低层次的联盟形式，购买方可以根据对方公司的经营状况以及自身的资金周转能力决定购进或者抛售股票，操作简单易行，具有较高的灵活性。股权型战略联盟所涉及的股份比例较小，购买方无权干涉对方的经营决策和战略选择，联盟成员之间具有较高的独立性，如想控制联盟，则必须购买足够控股的股份。另外，沃达丰对日本电信股权的购买不是一蹴而就的，而是分两次逐步增加了对日本电信的控股比例，这个过程也是一个吸收消化、积蓄力量、积累经验的过程，这一方式能够减少投资的风险，尤其适合不太熟悉的目标市场。
风险
股权式战略联盟一般被认为是
知识转移的沃土。很多公司选择股权式战略联盟的动机之一就是获取合作伙伴的先进知识和技术。
当合作伙伴在联盟中合作以后,就会暴露自己潜在的
知识、
技术和其它有价值的资源。因此一些合作伙伴会由于选择股权式的战略联盟结构模式而失去了对其核心竞争力的控制。在某些战略联盟中,当一方从其合作伙伴那里获得了所需要的知识、技术后就会突然地结束联盟。
从这种意义上说，建立股权式战略联盟将会使公司暴露在很高的合作风险之下。而且，公司越难保护其有价值的
技术资源和
管理资源的时候,建立股权式战略联盟就会产生越大的合作风险。经邦集团提醒，选择股权式战略联盟也意味着显著的增加了绩效
风险：
首先，建立股权式战略联盟需要直接投资来获得一定量的
股权。因为投入的
资金需要回报,所以股权式战略联盟具有更高的绩效风险。
其次，因为公司在联盟中拥有股权,所以,如果联盟失败,投入的资金将化为乌有:如果联盟终止,则需将其转卖。又由于合作伙伴都深深扎根于股权式战略联盟中,所以公司想要从联盟中脱离出来也是一个非常困难和漫长的过程,有很高的
退出成本。
第三，股权式战略联盟较高的绩效风险还来自于其较高的
控制成本。因为共同拥有股权不仅使公司战略的灵活性降低，而且，可能由于组织文化方面的差异，使得联盟公司之间决策的联合制定和实施也更加困难。最后股权式战略联盟之中因各合作伙伴都拥有联盟一定数量的股权，因此降低了联盟各方自身决策的灵活性。总之，与非股权式战略联盟相比，股权式战略联盟不能有效的防范合作风险和绩效风险。
相关概念
非股权式战略联盟
与股权式战略联盟相比，非股权式战略联盟能够更加有效地控制绩效风险。因为非股权式战略联盟没有进行
股权和
所有权的转移，所以它更加灵活，更容易重组、
改革、或
终止。当公司管理者对联盟的绩效
风险估计较高的话,那么未来的战略联盟由于外部环境的不确定性而失败的可能性也就越大，在这种情况下，需要选择非股权式的战略联盟,因为这种联盟形式对公司所造成的绩效风险比股权式战略联盟为小。
契约式联盟
相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、
自主权和
经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：
（1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对
资源配置、
出资比例、管理结构和
利益分配均有严格规定，而
契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
（2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、
市场规模、
人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。
（3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的
利益体最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。
（4）股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；
契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与
联盟各方的战略目标出现了差异”。
案例
统计表明，2004年中国汽车和轿车产量分别达到507万辆和230多万辆，而由此带动的汽车整车物流市场就达531.75亿元，汽车物流市场的巨大潜力，推动了一大批国内汽车物企业的诞生；同时，跨国物流巨头纷纷进入中国，抢占
汽车物流市场，如荷兰TNT、日本的三大船公司：
商船三井、
日本邮船、川崎汽船等。由于受到中国政府物相互持股型战略联盟中，各成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。
与
合资、合作或
兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。这类联盟中有时也有采取单向的，少量投资于其他公司的情况，目的在于与这些公司建立良好的合作关系。但是汽车市场竞争日益激烈，导致价格持续下降；为了降低成本，将汽车物流业务外包出去，交给专业的
第三方物流公司去经营。于是有些汽车生产企业出资与国外有一定知名度的专业物流公司合资组建一个新的物流公司，如上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司于2003年投资组建的安吉天地汽车物流公司，以及
广州本田汽车有限公司与日本一家物流公司合资组建的
富田－日捆储运（广州）有限公司。 由于生产企业参股物流公司，使得生产企业与
物流企业天生具有一种
合作伙伴关系，为建立战略联盟打下了良好的基础。这种联盟使得双方的关系非常可靠，生产企业对物流企业有一定的控制权，而物流公司依靠生产企业强大的业务背景优势，同时吸收国外专业物流公司先进的管理和运作经验，迅速成为国内汽车物流行业中的佼佼者。但这种股权式联盟也有一定的缺陷，即会影响公司的独立性，造就虚弱的合作关系。
划分方法
物流联盟按照合作性质或合同性质又分为契约式联盟和股权式联盟，契约式联盟是物流联盟的低级形式，它只能在短期内节约物流成本，以为交易条件是瞬息万变的，人的有限理性决定了一切契约都是不完全契约，所以长期内契约式联盟的交易成本更高，也更不稳定。股权式联盟是未来物流联盟的发展趋势。
采用模式
这两种基本的划分方法又可以形成不同的
交集，如
横向一体化的契约式联盟、纵向一体化的股权式联盟、横向一体化的股权式联盟等。在纵向一体化的契约式联盟中，物流诸环节包括运输、
仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成
第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类
运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。
相对于股权式联盟而言，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性，但
契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力不足，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的
沟通不充分，
组织效率低下等；而且这种联盟方式中各成员是合作伙伴关系，实行独立核算，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。相反，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，合作方具有高度的信任感和责任感，合作更能持久。
其作用于不同行业
如医药行业的上下游股权联盟，医药物流的下游市场的整体经营成本跟好，日常成本控制和掌控能力相对比较薄弱，上游供货企业通常与下游企业的合作为契约性合作。这样给上游企业的压力就非常的大，国家政策和地方政府参与的管控给下游企业的经济压力超出了企业所承受的压力，这个时候就会导致上游企业产品通胀。