姚之队

姚明商业规划的团队

姚之队是姚明商业规划的团队。姚之队由比尔·达菲、威尔逊博士、比尔·桑德斯、中方经纪人陆浩、律师王晓鹏和章明基六个人组成，章明基是组长。他们分工各有侧重，但都对姚明负责。从职责来说，姚之队并不是一支冲在前面的组织，它是一支帮助姚明获得事业成功，达到他人生目标的团队。

人员组成

姚之队共有6人：美国著名的BDA体育管理公司总裁比尔·达菲，他是姚明在美国的经纪人，并代理多位NBA巨星；BDA公司市场主管比尔·桑德斯，他负责姚明的广告代理谈判和媒体公关；芝加哥大学商学院副院长约翰·海金格博士，他在姚明登陆NBA之初就启动了极具专业水准的商业推广计划，并协助姚明签约休斯顿火箭队；章明基，姚明的表姐夫，芝加哥大学的MBA，他是姚之队的组长，负责姚明在中国的商业合同谈判；协助打理中国市场的中方经纪人陆浩；律师王晓鹏。

姚之队的成员分工虽然各有侧重，但都直接对姚明负责。重大决策时6人都有一票，先阐述观点，然后投票决定，但是，姚明有最后的否决权。每个人都用自己的专业思维去考量。从职责上来说，姚之队是一支帮助姚明获得事业成功、达到他人生目标的团队。

团队贡献

2002年6月，在姚之队的努力下，姚明成功登陆NBA，并与休斯敦火箭队签下了为期4年、总额1780万美元的合同，是NBA历史上金额最高的新秀状元合同。2002年底，姚之队委托芝加哥商学院新产品战略管理实验室，通过精密的市场调查和评估，制定了经营“姚明”品牌的长期营销策略，并写成了一份长达150页的计划书。这份被定为最高商业机密的计划书从此成为姚之队的妙计锦囊。

2002-2005年，面对姚明和拥有13亿人口的中国市场，海内外数以千计的企业发现了巨大的商机，纷纷邀请姚明出任他们品牌的形象代言人。经过姚之队的严格挑选，最后，VISA信用卡、苹果电脑、百事可乐、锐步、麦当劳、中国联通等著名品牌被选中，它们为姚明带来了可观的经济效益。据统计，姚明在2004年约有1.5亿人民币进账，在《福布斯》中国名人榜上排名第一。

团队功绩

“姚之队”一开始成立于2000年，现任的著名“队长”章明基，是2001年时才加入的。尽管他是姚明的远房亲戚，管理团队有着明显的家族嫌疑，但这并不妨碍章明基运作姚明的公正性。

章明基为姚明品牌小组设计了一个近乎于完美的组织架构。“姚之队”成员之间有着明确的分工，章明基是“姚之队”的总负责人，陆浩是姚明的中方经纪人，而担任姚明美方经纪人的海金格博士主要负责与NBA球队保持联络，比尔达菲是顾问，姚明的市场开发工作则由章明基和比尔桑德斯（达菲手下的工作人员）全权负责。这些成员散布在美国各地，依靠每周进行一次电话会议进行协调和沟通。2001年前，姚明只是一个有着优秀潜质的普通篮球运动员，称不上是极具商业价值的品牌，但2001年章明基加入之后，一切开始改观。将姚明引进NBA，是姚之队进行姚明品牌运作的一项创举。2002年4月30日，姚明从北京转机飞往芝加哥参加选秀前的测试，那次旅行改变了姚明的一生。

发展并非一帆风顺，姚明在强手如林的NBA适应需要一段时间，“姚之队”必须努力加强国内外媒体舆论的引导和控制，让姚明在国内国际树立“积极向上，勤奋刻苦的好男孩”形象。同时，更重要的是，“姚之队”必须处理好姚明与NBA、姚明与中国之间的关系。

2000年的王治郅在国内联赛的表现也非常出色，王治郅当年为了在NBA打比赛而两次拒绝回国训练给他此后的职业发展带来了很大的负面打击，而姚明这方面却处理得不错，这得益于“姚之队”与中国相关部门的公关与斡旋。

要处理姚明与政府主管部门、与媒体舆论之间的关系并不是一件容易的事情。当初姚明仅仅因为没有接受几大媒体的采访，就遭到了各大媒体“姚明耍大牌”的集体炮轰，可姚明接受少数媒体采访之后，又被其他媒体指责“姚明有意制造新闻资源垄断”，于是几经摸索之后，“姚之队”每次面对新闻采访时，都会尽量让采访透明公开，让尽量多的媒体参与。

不可预见的麻烦总是会接踵而至，2003年“姚之队”与可口可乐的侵权官司风波，足见“姚之队”危机公关随机应变的功力。“姚之队”声明要上诉到底，是为了防止以后还有人侵权姚明，但是有趣的是，“姚之队”要求可口可乐作出补偿的仅仅是停止侵权、公开道歉与1元人民币的赔偿金，这样不但彰显了姚明的大气不拘小节，也很好的维护了与可口可乐等广告客户的客情关系，不至于伤了和气妨碍后期的继续合作。

可想而知，如果没有“姚之队”，单靠姚明一人，在打篮球之余还要处理一大堆烦心事，姚明纵使“全能”，也难有今天的品牌成就。

团队失误

不过，“姚之队”也有失误的的时候。此前，“姚之队”曾委托美国芝加哥大学商学院新产品战略管理实验室为姚明品牌的商业开发进行广泛的调查和评估。调查结束后，教授们交出了一沓厚厚的研究报告，名为《姚明市场开发策略》。报告对姚明一系列商业市场开发起到了一定指导与理论参考作用，但面对复杂多变的市场环境，“姚之队”仍然需要随机应变。虽然“姚之队”一直宣称，他们采用着一种被称为“决策模型”的计算机软件来有效计算各个品牌与姚明的匹配度，从而为姚明品牌提供最为匹配的决策依据，然而每一个真正实践过的人都知道，所谓“决策模型”只是一通借以粉饰“精确”的鬼话。个人品牌的商业化，是一个很难定量分析的命题，其中影响“匹配度”的因素太多，很难确定哪些因素是主要维度与关键变量。而恰恰因为这种“不确定”，使得有关姚明品牌“匹配度”“决策模型”的真实性与可信度值得怀疑。

其实就连“姚之队”队长章明基也不得不承认，迄今姚明代言的一系列商业品牌里，无论是苹果电脑、VISA信用卡、搜狐网、中国联通、百事饮料、MIG手机短讯、SORRENT手机游戏，还是锐步球鞋，即使据称有强大的数据调研支持、决策模型与计算机软件评估，也存在着40%的失误率。40%是章明基个人的评价，具体是到底是不是40%，或者是不是失误率比40%还要多，没有人详细去考证，但有一点是可以肯定的，40%绝对是一个保底数字，实际失误率只会多不会少。

这绝不是信口雌黄。比如说，章明基一直认为，姚明代言SORRENT手机游戏是正确的。他给出的理由是“因为姚明一直喜欢高科技产品和电子游戏。姚明还可以通过这个公司加强与手机制造商、移动通讯运营商以及各类电子游戏软件与硬件开发商的联系”。如果仅仅因为“姚明个人喜欢”单一的指标就进行评判，那未免也太过武断了。

姚明代言SORRENT手机游戏存在着严重的商业开发方向失误。运动用品、饮料、信用卡、通讯电子产品等行业姚明都可以代言，但代言电子游戏对姚明品牌来说分明是一种冒险。电子游戏是一个饱含争议的行业，不管是传统的街机、网络游戏还是新潮的手机游戏，都未得到社会的实质性认可。其中隐含的道德危机足以伤害任何一个积极正面言角色，更何况“姚之队”所塑造的姚明是一个“年轻有为、蓬勃向上、勤奋好学、有责任心的青年形象”呢？两者在品牌联想上有着严重的冲突。

据章明基所言，SORRENT手机游戏代言是“姚之队”委托制定《姚明市场开发策略》之后的第一份商业合同。出现如此失误只会是两种可能。一种是“姚之队”只是将研究报告与相关软件作为粉饰自己决策“科学与精确”的幌子，以搪塞外界有关“操纵小巨人”的议论，“姚之队”真正决策的时候，主要还是凭借着个人的经验与主观判断；还有一种就是“姚之队”所作决策的确是出自“决策模型”，可是，正如我们前面所分析，该“决策模型”存在着严格的结构疏漏。

团队理念

要挖掘姚明的商业价值，不仅要靠他的篮球天赋和球技，还需要有超人气的个人魅力。因此，“姚明”的品牌形象被姚之队定位为：一个球技精湛、朝气蓬勃、勤奋好学、并且有社会责任心的中国新青年。在确立品牌特征后，姚之队便采取了有条不紊、循序渐进的市场开发战略。

在谈到挑选代理企业的标准时，姚之队的组长章明基表示：“我们不会让姚明去代言一个他不喜欢的产品，不管企业付多少钱。因为这种不喜欢总是会被人看穿的，而可信度是维持品牌价值最重要的一点。”“如果是姚明喜欢的优秀公司，哪怕它出价不高，我们也会考虑。因为优秀的企业文化(比如苹果电脑公司)所代表的固有品牌价值如果转移到姚明身上，会给姚明的品牌形象带来巨大的升值。”

姚之队的短期战略目标是，确立姚明“NBA未来之星”和NBA代言人的地位；长期战略目标则是：让姚明成为跨国公司在世界范围内的代言人，把姚明塑造成与飞人乔丹和高尔夫巨星泰格·伍兹平起平坐的商业巨星。

2008年5月12日：为汶川地震捐款200万人民币。

北京时间2009年7月15日，姚明授权的姚之队已经和上海东方大鲨鱼俱乐部达成一致，双方已经正式签订股权转让框架协议。在此后的两个月内，双方将进行一系列评估工作，并且确认将所有股份都转到姚明手中，不过目前双方并没有透露最终的股份转让金额。

负面影响

有资料表明，“姚之队”所得到的“决策模型”是由五大维度构造的。

这五大维度是：

一、商家与公司产品或品牌是否符合姚明本身品牌调性；

二、公司的社会形象与效益如何；

三、姚明本人对这些公司以及他们的产品是否有兴趣；

四、商家如何利用姚明；

五、代言品牌能否与姚明自身的品牌做到相互渗透、相互提高。

这个所谓的“决策模型”其实是一个老套的品牌问题，芝加哥大学商学院的老教授们只不过重新换了个包装，瓶内仍然装的是旧酒，也就是“品牌资产”。有关“品牌资产”的评估模型与决策方法国内外已经研究得非常成熟了，在很多行业都应用过，可是在个人品牌的评估上，姚明品牌的“决策模型”是第一个。

“第一个”并不意味着其中有多大的技术难度，实际上道理都是一样的，构造“品牌资产模型”的主要纬度与指标都没什么大的变化，所要做的就是针对姚明的个人品牌进行一些细节上的变通。一般来说，“品牌资产模型”是由品牌知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想组成的。如果应用于个人品牌模型，则还需要添加一个“品牌信任度”，即该明星所代言的品牌是否是他喜欢或经常使用的。好比刘翔代言白沙香烟一样，明眼人很难相信，有着健康活力形象的刘翔会去抽烟，即使抽烟，他会选择白沙吗？显然不会。

商业代言最根本的作用不就是通过代言人的亲身说教和现身说法，以他个人积累的品牌信誉向广大受众担保其所代言的产品是值得信赖的吗？如果代言人与产品之间本身“信任度”的链接都没建立起来，又怎么能说服受众从而驱动产品销售呢？所以刘翔与白沙烟的结合，是一种典型的个人品牌商业开发失误，但姚明没有。从“姚之队”“决策模型”的五大维度构造来看，这个低级失误在姚明个人品牌“决策模型”的构造阶段就已经被杜绝掉了。“姚之队”的五大维度中第三个就是对“品牌信任度”的分解，第四个和第五个是对“品牌知名度”的分解，第一个和第二个是对品牌美誉度的分解。

可是，“姚之队”“决策模型”却有两个天然的疏忽。一个是对“品牌忠诚度”的评价，一个是有关“品牌联想”的评价。“姚之队”所委托的研究者没有考虑，商业环境中是否存在着影响姚明商业品牌价值的潜在竞争者，于是耐克与姚明的合同到期后，没有续签，而是选择了刘翔；研究者也没有充分估计到代言品牌与姚明个人品牌定位在“品牌联想”上的一致性，于是便有了诸如SORRENT手机游戏代言的低级错误诞生。

弥补措施

原来一切都只是个似是而非的“幌子”。“姚之队”看似“科学”与“无懈可击”的姚明个人品牌管理方法漏洞与弊端重重，又如何能确保姚明品牌在新的商业环境下保值增值？

“姚之队”确保姚明品牌保值增值的基本运作思想有着明显的问题。它过分的迷信“模型”与“数字”，相软件与程式的严格推导，相信大规模调研的力量，却不明白它所要定义要解决的“姚明个人品牌与商业品牌之间的匹配度”是无法清晰用“模型”和“数字”去定义的。

定性与定量只是方法，任何方法与工具都是有其特定适用情景与场合的，有其先天的优势，也注定会有难以弥补的缺憾。姚明的品牌管理，必须回归到问题最简单的实质，在方法论上，该以数字为决策参考依据的地方我们可以实施定量，但在一些难以用数字解释的定性问题上，我们最好不要让并不确切的“数字”蒙住我们的眼睛。

在“姚之队”的品牌管理构架里，姚明已经确立了一套鲜明的品牌调性系统，有着自己清晰而独特的品牌定位、品牌属性、个性、利益点，以及品牌文化。它代表着“年轻有为、蓬勃向上、勤奋好学、有责任心的青年形象”，也是一个“让美国品牌走进中国，让中国品牌走进美国”的品牌媒介，这种地位在短时间内还无人可以替代。

“姚之队”一直在不懈尝试着以各种品牌工具为“杠杆”撬动着姚明的品牌价值。不管是公益活动的事件策划与参与，还是“姚明快餐”连锁店的品牌授权传播；不管是状告可口可乐保护姚明品牌权益，还是不断进行品牌代言的商业开发与投资，“姚之队”努力所获得的回报是显而易见的，姚明的个人价值蒸蒸日上，身价已过亿。

然而挑战与压力总是无时不在，对于一个体育明星来说，姚明个人品牌积极健康的形象维护固然重要，但个人代言与品牌授权的商业开发才是一个体育明星个人品牌运作的关键所在。比如说乔丹，乔丹个人品牌的商业价值是体育史上的奇迹，可如果没有耐克，乔丹能走到他人生的巅峰吗？我相信不会，耐克为乔丹在广告、活动事件策划、乔丹系列产品开发与维护方面所投资的经费和精力，很难在全球再找到第二个。

但姚明呢？姚明与耐克有过一次牵手，却并不长久，也没有象乔丹一样与耐克合作那么深入。至于其他一些品牌，如苹果电脑、联通、百事佳得乐、麦当劳、锐步、中国搜狐等，都只是一些交情甚浅的合作，他们对姚明个人品牌的提升会有帮助，但这种提升相比乔丹与耐克的深度合作所得到的好处，简直可以忽略。是的，“姚之队”需要重建一套有关姚明的商业开发体系，来对每一个代言与商业开发项目进行严格的资格审定与评估——是否符合姚明的品牌调性系统、看否会有大规模的相关品牌推广活动、合作方是否有良好的社会形象与商业信誉、姚明的代言是否会增加受众对代言品牌的信任度、是否有替代姚明的潜在竞争者；需要建立一整套危机管理机制与快速反应系统，以备不时之需。但更重要的是，“姚之队”与其在诸多商业品牌的全程考核、评估以及后续品牌维护中劳心劳力，还不如以乔丹为榜样，专注于“精”而不在“多”，选定一个快速成长后劲十足的品牌长期深度合作下去，那样姚明个人品牌价值的回报反而会更加丰厚，同时也有效避免了姚明“产品”价值缩水导致的高端品牌形象力单难支的尴尬处境。

姚明简介

姚明出生于上海的一个篮球世家。父亲姚志源身高2.08米，曾效力于上海男篮；母亲方凤娣身高1.88米，70年代是中国女篮的主力队员。父母身高的特征和对篮球酷爱的基因，都毫无保留地传给了他。9岁那年，姚明在上海徐汇区少年体校开始接受业余训练。由于从小受到的家庭熏陶，他对篮球的悟性，逐渐显露出来。5年后，他进入上海青年队；17岁入选国家青年队；18岁穿上了中国队服。22岁以状元身份加入火箭队，开始了自己的NBA征程。

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