核心价值

价值体系

所谓“核心价值”，是指在价值群中，或者说在多元价值体系中，居于核心地位，起主导作用的价值或价值体系。现代社会是一个价值多元化的时代，也是一个相互依赖、联系紧密、需要一元价值和核心价值的时代。

内涵

概念理解

作者认为，“核心价值和核心使命用以规定企业的基本观念和存在的原因，是企业长久不变的东西。核心价值是指一个组织的最基本和持久的信念，具有内在性，被组织内的成员所看重，独立于环境、竞争要求和管理时尚，一般3—5条。”依据这种解释，当时这个概念应该被翻译成“核心价值观”或“核心原则”更为合适，因为“Value”在英文中除了“价值”还有“原则”和“价值观”的含义，但是在中文的语境里，“价值”却没有“价值观”、“原则”或“信念”的含义，这样就从一开始产生了歧义。此后，众多的同类著作都将含义为“原则”或“信念”的“Value”直接翻译为“价值”，使混淆进一步扩大。

没有看过相关著作的国人往往望文生义，将此概念理解为 “核心的价值”，但却不了解此价值非彼价值。况且汉语中的“价值”概念本身就包括了千差万别的理解。在社会科学的不同领域，价值理论存在着明显的差异与矛盾，每一个领域都有自己特有的价值概念体系，甚至由此导致了社会科学领域中的许多重大理论争议。鉴于以上的原因，不论是外来的“核心价值”，还是本土的“核心‘价值’”，都面临着纷繁复杂的定义与阐述讨论。

那么，什么是核心价值呢？有学者认为核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分。

由上述定义可以看出，核心价值对企业来说是非常重要的。它可以让企业明白，世界上为什么要有自己这家企业，顾客选择自己而不是别的企业的理由是什么？只有当核心价值明确的时候，企业才可能在许多方面去寻找、培育实现核心价值所需要的能力，即核心能力。如在战略管理、品牌管理、人力资源管理、流程再造管理等方面，如果没有核心价值来引导，企业面临环境的变化，只会进行一次次“无主题”式的“战略调整”等管理活动，从而使企业被各种“商机无限”的项目和业务拖向经营的沼泽地，企业的核心能力将无法形成，最终走向衰弱或消失。

既然核心价值对企业如此重要，那么，下一步将为企业进一步探讨企业核心价值的表现形式，它是如何形成、发展的，以及用什么方法明确清晰。

形成

形成过程

从核心价值表现形式的多样性和复杂性看出，企业核心价值的形成及发展需要经过长时间、涉及多方面。

第一阶段

首先，从纵向来看，核心价值是随企业的发展而形成并丰富的。第一阶段是企业初创期。由于企业经营能力差、规模小，企业的核心价值在企业的不断成功中得以形成和强化，相对来说是单一的；第二阶段是企业进入成长期，经营能力增强，规模逐渐扩大，获取了更多资源，取得了许多成功的实践，自身的核心价值得以扩展，可能会产生几个核心价值；第三阶段是企业进入成熟期，规模达到顶峰，面临更大范围的竞争，跨部门合作更为重要，企业需要通过对核心价值进行优化选择，来保持相对竞争对手的优势；第四阶段是企业进入老化期，各主要经营领域都会受到很残酷的竞争，这就需要企业对自身的某些或某个核心价值进行更新，以适应未来环境。

第二阶段

其次，从横向来看，核心价值是由企业的各个管理活动的关键成功要素综合体现。企业创造价值需要通过各种管理活动，如生产管理、研发管理、市场营销管理、人力资源管理、客户关系管理、供应商管理、公共关系管理、安全管理、质量管理、风险管理、战略管理等。不同企业的核心价值在管理活动中反映出的程度不同，一般要通过跨部门的管理活动来实现，特别是能形成企业核心能力的企业管理活动，这部分活动就包含着核心价值的关键成功要素。如海尔的核心价值是“真诚”，海尔的星级服务、产品研发就是对核心价值的展现；诺基亚的核心价值是科技、人性化，诺基亚就通过不断推出新产品，以人性化的设计来打造其高科技形象。当企业由关键成功因素构成的核心能力得以进一步验证和强化，企业的核心价值也就形成了。相反，如果管理活动背离了企业的核心价值将会给企业带来灾难性的打击。1982年，派克公司改变战略，放弃了“尊贵、不可轻易获得”的核心价值，开始经营每支售价3美圆以下的钢笔，企图争夺低档笔市场。此举大大损害了客户因拥有“钢笔之王——派克笔”而获得的形象和声誉，客户价值的下跌使派克公司不但没有打入低档笔市场，在高档笔市场的占有率也因为克罗斯公司的乘虚而入下降到了17%。

第三阶段

最后，从利益相关者来看，核心价值经历了由企业创始人初创核心价值、第一批成员通过企业的成功经验认可核心价值、高层管理人员进一步示范强化、所有员工的一致行动、客户确认、股东支持等过程而形成、固化和确认。

发展

具体说，企业的核心价值最先是由企业的创始人经过对企业生存的思考和实践而初创的，比如创立IBM的老沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，并极力推行，至今仍是IBM的文化核心。当企业第一批成员以此来指导自己在企业的行为并获得了成功，由此产生对企业核心价值的认可，而高层管理人员进一步参与实践，用核心价值来指导企业的经营管理活动，形成企业的核心竞争能力，从而使核心价值得到了强化。特别因所有员工在打造企业的核心竞争力过程中使核心价值在企业中得以固化。最终由于客户满意企业提供的产品和服务，进一步对核心价值加以确认，而股东从核心价值为企业带来的长期业绩中获利，会对企业的核心价值进行大力支持，这样，企业的核心价值就深入到利益相关者的心里去了。

如果员工不能用心去实践，将会产生很大的伤害。如曾以“沟通、尊重、诚信、卓越”为核心价值的安然公司，其员工在实际行为中却惟利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，最终导致了公司破产。

整理

由于企业的核心价值需要通过多个管理活动、众多人员参与来体现，如果不加以梳理和清晰，随着发展和环境的变化，企业将会迷失自己的核心价值。那么，如何梳理和清晰核心价值？

梳理和清晰企业的核心价值，必须找到路径和方法。关于路径，前面所阐述的企业核心价值是如何形成、发展的，其实也就为梳理和清晰企业核心价值提供了路径。即：企业发展历史、企业经营活动、企业成员及客户的认识和行为等。至于方法，同心动力认为可以通过以下方法及步骤。

第一，究根溯源来初判企业的核心价值。可采用企业生命周期的方法进行分析。先根据企业历年的销售收入增长率和利润增长来划分企业的不同发展阶段，再收集企业的成功案例和历史中的重大事件。如组织结构调整、高层人员变动、股东变化、重大社会活动等，并按时间进行排序。然后以企业的成功案例为主线，分析取得成功的要素，结合同期发生重大事件的因素，就可以呈现出企业价值的雏型了。最后在众多的价值中以是否具有历史延续性来初判企业的核心价值。

第二，通过寻找关键成功要素来明确企业的核心价值。用一句话概括它存在于企业的管理活动中，特别是企业具有巨大优势或相对优势的管理活动。同心动力认为，可以用价值链和对立价值架构的方法进行分析。这样，第一步就是确定企业创造价值的主要管理活动。可以通过价值链来确定

价值链分析是将企业活动分成两组。一组是基本活动,主要涉及到如何将输入有效的转化为输出的最终产品与服务。另一组是支持性活动,反映企业内部的管理活动。这样划分有利于分解识别企业产生价值的来源,判断企业的竞争优势，找出价值链上的关键环节及对应的管理活动。第二步是分析主要管理活动的价值要素。同心动力采用对立价值架构方法分析。对立价值架构包括控制、竞争、创造、协作，把这四个活动作为一个整体看，对企业管理中的各种创造价值活动进行归类，从中找出企业已有或期望的关键成功因素，确定体现的企业核心价值。

第三，挖掘利益相关者对企业的核心价值的认知。通过企业生命周期方法,初步得到了企业的核心价值，采用对立价值架构找到关键成功要素。但还不够，因为缺乏人的因素。同心动力认为还需要用实证的方法来验证并清晰企业的核心价值。要通过深入访谈企业高层、中层、普通员工以及客户来实现。深入访谈涉及的面要广、人员要多，未能涉及的要用调查问卷来补充。主要内容应包括企业的优势是什么、为什么？产品或服务的价值是什么、为什么？各自工作中哪些是有价值的、为什么？等。将受访者反映的观点进行归类，得出利益相关者对企业核心价值的认知。

价值

最后，确认和清晰企业的核心价值。可先列出前三种方法得到的企业核心价值，采取求同去异的方法进行确认。采取的步骤为：优先挑选三种方法都得到的核心价值，数量不要超过4个，如果不够，可以考虑选择有二种方法获得的核心价值，只用一种方法获得的核心价值一般不作考虑。在明确企业的核心价值后，下一步就是要将它进行清晰：首先在企业内、外部对确定的核心价值进行讨论、完善，达到一致性的认识；其次将企业的使命和愿景与核心价值一致起来，进行简洁的表述；再次，企业的战略要围绕核心价值来制定、实施；最后通过反映核心价值的关键成功要素的相互组合，分别形成企业的核心竞争能力，并且落实到相关的主要管理活动中去。

使命

国家使命

天下兴亡，匹夫有责

1894年接掌《纽约时报》并由此创造了该报辉煌的阿道夫?奥科斯，经常讲给他的下属一个关于“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”

第一个说：“在凿石头呢。”

第二个说：“我在雕刻一块基石。”

第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”

在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工作看作是为了养家糊口，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最后成为一个著名的建筑家。

使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。在想做、可做、能做的这三个环节中找到一个真正该你做的事，回答的是我们业务为什么只能做这个而不做那个。

——崇高的使命；

——神圣的使命；

——伟大的使命。

杜拉克认为，在剧变的时代中，企业所要界定的使命，应回答三个基本问题：“我们目前的事业是什么？”、“我们的事业将变成什么？”以及“我们未来的事业应该是什么？”企业家最重要的责任，就是为企业创造不相同的明天。杜拉克一再强调，企业所要达成的使命，一定要落在企业以外的“创造顾客”之中，是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。

企业使命

公司使命，我们面临两难处境

1．公司使命与社会使命——回答为谁干活。近年以来，安然、世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露，使人们对企业家的道德水准遭遇空前的质疑，越来越多的学者也对曾经被夸大过的以赢利为目标的企业使命进行了反思，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，如今国外几乎所有的大公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会目标和善行，富时和道琼斯也推出了“企业社会责任指数”，不少欧洲企业还进行SA8000社会责任标准的认证。

企业社会责任理论认为，企业作为一个商业组织，不再是可以不考虑公众利益的独立实体，“企业的经营行为必须具有社会意义，就像企业的社会行为必须具有经济意义一样。”为此，要想获得战略主动并且确保长久发展，企业必须在关注利润最大化目标的同时承担相应的社会责任。据有关资料表明，目前，全球主要的200多家跨国公司中，都设有自己的公司社会责任标准，绝大多数公司在其核心价值观中，也将承担相应的社会责任放在重要的位置。

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