策略资讯系统

一、竞争系统 竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货商，以增加企业的竞争力，而获取市场。通常具有以下二点特性：

一、竞争系统

安索夫矩阵 案例面试分　析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的　六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析　模型 波特价值链　分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池　分析工具 波特竞争战略　轮盘模型 波特行业竞争结构　分析模型 波特的行业组织　模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变　矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种　革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的　顾客矩阵 福克纳和鲍曼的　生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素　分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的　方法论框架 核心竞争力分析　模型 华信惠悦人力　资本指数 核心竞争力识别　工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体　分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团　分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系　模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性　矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析　模型 企业竞争力九力分析　模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰　方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动　评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型

安索夫矩阵 案例面试分　析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的　六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析　模型 波特价值链　分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池　分析工具 波特竞争战略　轮盘模型 波特行业竞争结构　分析模型 波特的行业组织　模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变　矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种　革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的　顾客矩阵 福克纳和鲍曼的　生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素　分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的　方法论框架 核心竞争力分析　模型 华信惠悦人力　资本指数 核心竞争力识别　工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体　分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团　分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系　模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性　矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析　模型 企业竞争力九力分析　模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰　方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动　评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型 安索夫矩阵 案例面试分　析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的　六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析　模型 波特价值链　分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池　分析工具 波特竞争战略　轮盘模型 波特行业竞争结构　分析模型 波特的行业组织　模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变　矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种　革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的　顾客矩阵 福克纳和鲍曼的　生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素　分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的　方法论框架 核心竞争力分析　模型 华信惠悦人力　资本指数 核心竞争力识别　工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体　分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团　分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系　模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性　矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析　模型 企业竞争力九力分析　模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰　方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动　评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型

安索夫矩阵

案例面试分　析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的　六力分析模型

波士顿矩阵

标杆分析法

波特五力分析　模型

波特价值链　分析模型

波士顿经验曲线

波特钻石理论模型

贝恩利润池　分析工具

波特竞争战略　轮盘模型

波特行业竞争结构　分析模型

波特的行业组织　模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

产品/市场演变　矩阵

差距分析

策略资讯系统

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

定量战略计划矩阵

大战略矩阵

多点竞争战略

杜邦分析法

定向政策矩阵

德鲁克七种　革新来源

二元核心模式

服务金三角

福克纳和鲍曼的　顾客矩阵

福克纳和鲍曼的　生产者矩阵

FRICT筹资分析法

GE矩阵

盖洛普路径

公司层战略框架

高级SWOT分析法

股东价值分析

供应和需求模型

关键成功因素　分析法

岗位价值评估

规划企业愿景的　方法论框架

核心竞争力分析　模型

华信惠悦人力　资本指数

核心竞争力识别　工具

环境不确定性分析

行业内的战略群体　分析矩阵

横向价值链分析

行业内战略集团　分析

IT附加价值矩阵

竞争态势矩阵

基本竞争战略

竞争战略三角模型

竞争对手分析论纲

价值网模型

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法

竞争对手的成本分析

竞争优势因果关系　模式

竞争对手分析工具

价值链分析方法

脚本法

竞争资源四层次模型

价值链信息化管理

KJ法

卡片式智力激励法

KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡七步成诗法

麦肯锡客户盈利性　矩阵

麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

内部因素评价矩阵

诺兰的阶段模型

牛皮纸法

内部价值链分析

NMN矩阵分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

PESTEL分析模型

企业素质与活力分析

QFD法

企业价值关联分析　模型

企业竞争力九力分析　模型

企业战略五要素分析法

人力资源成熟度模型

人力资源经济分析

RATER指数

RFM模型

瑞定的学习模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩阵

3C战略三角模型

SWOT分析模型

四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰　方法

V矩阵

陀螺模型

外部因素评价矩阵

威胁分析矩阵

新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

系统逻辑分析方法

实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动　评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识链模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

析工具/框架

六力分析模型

模型

分析模型

分析工具

轮盘模型

分析模型

模型

矩阵

革新来源

顾客矩阵

生产者矩阵

分析法

方法论框架

模型

资本指数

工具

分析矩阵

分析

模式

矩阵

模型

模型

方法

评价矩阵

1、是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。

2、保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。

二、合作系统 由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息，并加以整合运用，就有可能取得竞争优势，促使产生了另一种类型的策略信息系统，就是合作系统。

二、合作系统

合作系统的定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统（inter - organizational information system;IOS） 。

合作系统的特性

1、有合伙人（partners）：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。

2、着重标准化：标准化能促使IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的IOS，若能标准化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了 IOS 的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。

3、强调教育 建立 IOS 阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需加以教育。

4、有第三者介入 所谓第三者是指 IOS 合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务：

A、教育训练。

B、发展与维护资料与数据传输的标准。

C、提供 IOS 成员联系工作。

5、作业必须同步：参与IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。

6、常需重新评估现存作业步骤 ：IOS 会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了处理的时间，更加速作业步调。

7、技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系 （building the new electronic relationships） ，必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。

8、不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。最典型的例子就是供应链管理系统。

三、改变组织工作方式之系统 透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系统。MaFarlan与Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略，以获取竞争利益。对于不同的环境，企业有不同的作法：

三、改变组织工作方式之系统

1、处于竞争激烈的环境，成本导向的企业

作法

采用信息系统以减低人工成本

有效的使用工厂设备

降低存货水准

2、处于产品分化为主的企业

作法

缩短开发新产品的前置时间

改良产品特性

向客户提供便利的订货方式

一、波特的五种竞争力分析 Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。

一、波特的五种竞争力分析

《一》购买者

当顾客群非常集中，或其购买的量占产业总销售额的比率很大，或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时，则购买者的力量相当大，这种状况下，产业的获利率不高。

购买者力量的决定因素有：

购买者集中或产商集中

价格/总购买金额

购买量

产品差异化

移转成本

品牌

购买者信息

品质/绩效

向后整合之能力

购买者利润

替代性产品

决策者报酬

拉力

企业可由两方面运用IT，以降低购买者力量：

1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。

2、发展顾客信息系统，以找出最适合公司的顾客区隔，进而降低服务顾客的成本，以使 利润最大化。

《二》供货商

当产业中原料供货商非常集中；或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成本， 则可以说，供货商的力量相当大，此种情况下产业的获利率亦不高。

供货商力量的决定因素：

输入的差异化

移转成本

输入对成本和差异化的影响程度

代替品出现

向前整合和向后整合

供货商集中程度

供货商要求交货量

总采购额

企业同样能利用IT来减低供货商力量。

《三》替代品产业

替代品使获利水准降低来自于下列三种情况：

与替代品在价格上的竞争

增加广告成本以对抗替代品

为对付替代品而进行产品创新

《四》潜在进入者

一旦潜在进入者进入某一产业，此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透策略，使该产业更加竞争，且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时，或是没有现存企业的一些限制时，其破坏力更强。

进入障碍

规模经济

绝对的成本优势

专属的特殊产品

专属学习曲线

品牌

掌握必要资源

移转成本

政府政策

资金需求

关税

通路

进入障碍（entry barriers）与进入延迟（entry deterrents）是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素（critical success factor ；CSF）上会更加有效。

《五》同业竞争者

产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式（guerilla warfare）到非常惬意的乡村俱乐部（country club）；然而太过激烈的竞争，容易导致削价竞争，造成一家赢，整个产业确输的结果。

竞争者的决定因素

产业成长

集中和平衡

固定成本/附加价值

信息复杂度

间歇性的产能过剩

竞争者变化度

产品差异化

公司权益

品牌

出离障碍

移转成本

企业可运用信息科技支持的资料（IT supported data）、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。

二、Porter的竞争策略模式 这里所谓的竞争策略是由企业主导来改变产业竞争环境，使其有利于企业本身的一种行动方针。亦如同于一般策略，具规划性，且在执行中及执行后，均有控制程序以保证目标得以达成。

二、Porter的竞争策略模式

决定议价力量的主因为：

1、相关的搜寻成本（search - related costs）在寻找各类交替方案(如供货商或顾客等)的过程中所发生的成本。

2、独特的产品特性（unique product feature）包括容易选择、订购、处理、使用、增强产品形象特性。

3、转置成本（switching costs）提高顾客（或供货商）想要更换供货商（或顾客）时的成本，须考虑所有有形及无形的成本。

决定比较效率的主因为：

1、内部效率（internal efficiency）

2、组织间的效率（inter-organization efficiency）即由两个或多个公司共享一信息系统以同时增进彼此的成效与效率。