虚拟团队

虚拟组织中新型的工作组织形式

虚拟团队是指在不同地域、空间的个人通过各种各样的信息技术来进行合作。团队成员可能来自同一个组织，也可能来自多个组织，甚至成员之间可能从未见过面。例如，波音公司在制造波音777 飞机时就采用了虚拟团队的形式，因为他们的合作成员中有供应商（如GE 公司）和客户（如美国航空公司）。与那些主要由同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间、跨地区甚至跨组织地工作（成员来自不同组织）。

团队定义

Tounsend是这样描述的：　虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。虚拟团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。

团队优势

虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势：

（一）人才优势

现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。

（二）信息优势

虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。

（三）竞争优势

虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。

（四）效率优势

团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。

（五）成本优势

虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

团队构建

（一）团队运作协议

（team operating agreement）可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。

团队运作协议主要包括以下分类：

1、会议协议

◆ 我们的会议按时召开和结束。

◆ 我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。

◆ 我们考虑到不同文化背景下的假期时间。

◆ 我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，我们不在同一时间与一个以上的人通话。

2、交流

◆ 我们每天查收两次电子邮件。

◆ 我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求（最多一个满屏）。

◆ 我们每天与办公室通一次电话。

◆ 我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。

◆ 我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。

◆ 我们重视机密性。

3、制定决策

◆ 我们选择合适的流程制定决策。

◆ 我们确定决策制定者。

◆ 我们选择合适的程序来解决问题。

◆ 我们可以自由地表达自己的想法。

◆ 我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。

◆ 我们对任务的完成设立可以完成的标准。

◆ 我们愿意分享信息和知识。

（二）建立高效的虚拟团队程序委员会

这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务；团队组建成功后，它的任务是维持团队结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。

建立高效的虚拟团队程序委员会还要慎重选择成员。首先，程序委员会不仅要包括高层管理者，而且还应该包括人力资源部门的以及未来的一些团队成员，可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定；其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，他们能够提出有价值的意见和想法，还可以与组织中所有层次的员工都能沟通。

（三）拥有高素质成员

虚拟团队必须是一群高技能、高素质的成员组成，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色的完成任务。团队成员必须对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做与工作有关的任何事情。团队成员应对他们的群体具有认同感，把自己属于群体的身份看作是自我价值实现的一个重要方面，对团队的目标有很强的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的潜能。

（四）设置有效的团队目标

目标在任何组织中都很重要。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的，因此，团队设置的目标要得到全体团队成员的认同，最好由全体团队成员自觉地参与目标设置的过程，不应由管理者强加在他们身上。当然，设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于理想化，要根据实际情况而定。另外，团队成员个体设立的目标要与团队的整体目标相关联，因为目标的关联性可以激发团队成员完成目标的动机。

（五）建立高效的团队信息结构

今天，经济结构日益复杂，市场规模日益扩大，信息技术迅猛发展。一个高效的团队信息结构能够及时获得、处理与传递团队在整个运作过程中的各种信息。例如，2003年导致全球30多个国家和地区400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆发后，世界卫生组织迅速联络来自中国、德国、法国、日本、新加坡、英国等国家和地区流行病领域的13家顶尖实验室，成立了非典型肺炎研究的虚拟团队，在最短的时间内找到了病原体。这些散居在世界各地的科学家每天进行可视电话会议，在一个加密的网站上交换病毒图谱，在第一时间交换信息，彼此互动，相互启发。在研究团队中各位专家毫无保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周时间就取得了重大突破，速度实在是惊人。可见，有效的团队信息结构的确能使团队中的信息有效集中、有序管理，高效优质地满足团队对各种信息的需求。

（六）在团队中树立良好的相互信任氛围

成员间相互信任是虚拟团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。

（七）对团队成员正确定位

彼得·杜拉克认为，必须将团队成员看成是伙伴而非下属。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。虚拟是无形的，而管理是实实在在的。最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从雇用者这种角色转换为“会员”角色，他们要签订“会员”协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司团队的管理。团队组建者的角色也相应地转换为“投资者”。

团队特征

虚拟团队的研究机构主要分几类，一类为国有研究机构（如社会科学研究中心），一类为合资研究机构（如伯特咨询），第三类为国际研究机构（如SHRM）。相比较而言，国有研究机构更具学术性，合资研究机构更务实，而国际研究机构则更着眼未来。

有关虚拟团队的定义，不同研究人员提出了不同的看法，如有人认为虚拟团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。Tounsend等（1998）是这样描述这种刚出现的组织结构形式：虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体：（1）现代通讯技术；（2）有效的信任和协同教育；（3）雇佣最合适的人选进行合作的需要，而人员是最为重要的因素。也有人提出：超越50英尺之外进行运作、通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队，都可称之为虚拟团队。

综合相关的研究，我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征：

1、团队成员具有共同的目标；

2、团队成员地理位置的离散性；

3、采用电子沟通方式；

4、宽泛型的组织边界。

团队类型

虚拟团队可分为以下七种类型：

1、网络式虚拟团队（networkteams）：团队和组织边界模糊，团队成员具有较高流动性。

2、并行式虚拟团队（parallelteams）：团队成员构成明确，团队和组织边界明确，在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织，任务完成时自动解散。

3、项目产品开发团队（projectorproduct-developmentteams）：团队界限明确，团队成员具有一定的流动性，团队任务具有长期性、非常规性，团队具有决策权。

4、工作团队（workorproductionteams）：团队界限明确，成员确定，完成常规的、单一功能的任务，通过内部intranet进行沟通、共享信息。

5、服务团队（serviceteams）：由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成，根据不同地区的时差轮流工作。

6、管理团队（managementteams）：由跨国公司的高层以管理人员组成，利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。

7、行动团队（actionteams）：对紧急情况，突发事件提供快速反应。

工作要点

虚拟团队要取得成功，必须做好以下九方面的工作：

1、认真选拔团队成员，团队成员必须具有自我开拓意识，较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。

2、保持项目任务为中心，使团队成员能测定自己的工作进程，明白自己是否处于目标方向之中。

3、保持团队的积极互动和行动取向。

4、公共协议的标准化。

5、建立清晰的团队目标。

6、恭贺目标的达成。

7、建立共享空间——共享空间能超越工作范畴，实现团队成员的互动。

8、识别成员需要克服的协作障碍。

9、明确危机发生时团队成员应该做什么，应该与谁联系和决策的等级层次。

团队绩效

虚拟团队绩效应当是虚拟团队的工作成果和工作行为的统一，包括“得到什么”与“如何得到”。这二者是虚拟团队运行结果（产品和服务）的总和，并且也能够体现虚拟团队的学习能力以及适应外界环境与工作任务变化的能力。所以总的来说，虚拟团队的绩效涉及工作行为、工作成果、能力素质三个方面。

在虚拟团队管理过程中，伯特咨询认为抓好虚拟团队绩效是成功管理中关键之关键的问题。

（一）虚拟团队绩效的基本特征

虚拟团队的绩效是指有关虚拟团队系统的过程状态及团队最终产出物的数据总和，是虚拟团队成员以及其他利益相关者与团队系统的其他要素及其环境互动而产生的。影响虚拟团队绩效的因素很多，如团队领导的素质水平、成员的配置与培训、激励措施、关键绩效指标体系的设计、文化建设等。

（二）平衡计分卡理论

平衡计分卡是由20 世纪90 年代初美国着名管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷，对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

平衡计分卡不是一个绩效测评体系，而是一个将战略转化为行动的指导工具。它在确定企业总体目标和战略目标的前提下，将经营目标和主要策略转化为四个方面的指标，体现其特有的全方位的平衡优势，实现企业目标。

（三）虚拟团队绩效考核方法的选择

绩效考核常用的考核方法包括：简单排序法、强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360 度考核法等。传统的绩效考核方法过于看重个人绩效的考核，不利于提高团队的整体绩效。虚拟团队的绩效考核，既要考虑对团队的考核，强调团队的合作，以发挥整体的协同作用，又要对团队成员实施考核。

因此，利用平衡记分卡法对虚拟团队实施绩效考核，分别建立团队、成员两个方面的平衡计分卡，根据它们的不同特点，使用不同的绩效考核指标，综合反映、考核团队、成员各方面的绩效。

（四）建立虚拟团队关键绩效指标体系

关键绩效指标是指一系列集中在企业及团队绩效方面上的评价指标，这些指标对企业及团队当前的发展和未来的成功起到关键作用，具有重要意义。

1、明确虚拟团队的目标

将团队的任务目标进行细化、分解，形成具体的、能定性定量分析的、可操作性强的绩效考核目标，并将该目标转化为各成员的具体任务及目标。综合考虑企业的长远目标和虚拟团队的任务目标，将其转化为平衡计分卡上具体的评价指标，这是以平衡记分卡法建立虚拟团队绩效考核的基石。

2、确定团队平衡计分卡的绩效维度

企业业绩可以从平衡计分卡上的的财务、客户价值、内部经营过程、学习与成长等四个维度来衡量，在建立虚拟团队关键绩效指标体系时，维度确定的原则可从以下几个方面来考虑：

（1）虚拟团队的目标。虚拟团队必须能够在预定时间内完成项目目标，并产出符合预期的可测量的项目结果。该目标是团队关键绩效的努力方向和最终目标。

（2）虚拟团队的客户。客户的满意度是目标能否实现的最重要指标之一。只有充分了解客户的最新需求，提供最满意的服务才有可能。

（3）虚拟团队的沟通与协作。虚拟团队通常使用电子方式进行沟通，不仅沟通方式多样，而且沟通成本也大为降低，能够很好地解决远距离沟通所带来的困难。成员利用信息科技超越时空与组织限制共同合作，良好的沟通与协作是实现团队目标的必要条件。

（4）虚拟团队的学习与成长。知识型员工具备良好的学习能力，团队的学习能力与成长状况，对虚拟团队的绩效将产生深远影响还会给团队及本人带来长期的能力绩效。它可以反映团队适应外部环境变化的能力，是提高团队沟通与协作能力的重要保障。

3、确定成员平衡记分卡的绩效维度

确定方法主要从以下几个方面进行考虑：

（1）成员的工作目标。由于虚拟团队内部高度的专业化分工，更加需要对团队、个人目标细化分解。成员之间由于交流方式与正常团队存在差异，所以更加依赖于建立明确的工作目标。

（2）成员的工作职责。团队内的每个成员的角色和责权都有非常明确的规定。团队成员明确自己的职责，及时、高质量地实现工作任务，是实现工作目标的前提。

（3）成员的工作过程。虚拟团队成员以知识技能、工作态度、合作程度为基础反映的工作过程，是完成工作职责的保障。

（4）成员的学习与成长。团队成员要善于学习，强调知识、经验的共享、项目集成的动态调整和以信任为核心的团队文化建设，促进自我完善和个体成长，提高应变能力。

4、设计团队及成员的关键绩效指标体系

应依据“任务分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART 原则的虚拟团队及成员的绩效考核指标体系，设计的体系应当是具体的、可度量的。团队任务目标经过分解形成团队绩效指标，再根据团队绩效指标对基于流程制定的关键业绩指标进行调整。通过分解团队任务目标，制定团队计划，并细分到岗位职责中。最后，利用流程分析制定关键绩效指标。

成员的关键绩效指标体系设计原则、设计步骤与团队类似。从指标层面和活动层面将团队任务分解到团队成员层次，利用流程分析制定关键绩效指标，利用流程分析界定团队成员职责，基于流程制定成员关键绩效指标体系、细化团队成员职责的全过程。

5、确定考核维度与考核指标的权重

原则上应以团队目标、工作任务为导向，体现系统优化原则，对具有显著代表性的指标有所倾斜。成员个体绩效层面中每一成员绩效所占权重的确定，以整体最优作为出发点和追求的目标，适当增加准确性高的考核结果的权重。同时，结合团队客观情况，通过对结果、行为和能力配以不同的权重实现对团队及成员的引导。

6、确定关键绩效指标体系的绩效标准

绩效标准的设定应当综合考虑虚拟团队、成员的工作目标以及以前的绩效水平，充分考虑其合理性，保证其客观、公正，按照指标体系中定性与定量指标分别确定。定量指标的绩效标准常对该指标设定一个考核范围，定性指标则从客户的角度进行文字描述确定。各种绩效标准应相互补充，不发生冲突，构成一个完整的指标体系。

7、审核、完善关键绩效指标体系

关键绩效指标体系体系是否科学，考核效果是否符合实际，团队及个人对考核结果是否信服，这些都必须认真审核。针对考核的结果，与团队成员及时沟通，并根据反馈内容予以进一步完善。

采用平衡计分卡法实现虚拟团队的绩效考核，能充分考虑虚拟团队的特殊性，兼顾长期与短期、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标，既强调了结果，也对获得结果的动因、过程进行了分析，能全面、客观、及时地反映团队的绩效状况和战略实施的效果，对团队成员的评估也非常有效。

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